Tóm tắt kiến thức chương 19 - Hệ thống thông tin quản lý NEU

19.1. TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ CÁC NGUỒN LỰC HỆ THỐNG THÔNG TIN

Vai trò của quản trị HTTT đã thay đổi từ bị động (trợ giúp) sang chủ động (tham gia chiến lược, tạo lợi thế cạnh tranh). Trách nhiệm này cần được chia sẻ giữa các nhà HTTT chuyên nghiệp và các nhà quản lý nghiệp vụ.

19.1.1. Các khái niệm cơ bản liên quan đến quản trị nguồn lực thông tin

- Thông tin (Information): Là dữ liệu đã được thu thập và xử lý thành dạng thức có ý nghĩa cho người sử dụng.
- Nguồn lực (Resources): Là nguồn tái sử dụng được (nhân lực, tài chính, thông tin) để tạo ra sản phẩm/dịch vụ.
- Quản trị (Management): Loạt hoạt động (lập kế hoạch, ra quyết định, tổ chức, dẫn dắt, kiểm soát) để khai thác nguồn lực nhằm đạt mục tiêu.

Mục tiêu của quản trị nguồn lực thông tin:

- Xác định sự bất cập hoặc trùng lặp thông tin.
- Làm rõ vai trò/trách nhiệm của người sở hữu và người sử dụng.
- Tiết kiệm chi phí mua sắm và xử lý thông tin.
- Xác định rõ chi phí/lợi ích của các nguồn lực thông tin.
- Trợ giúp ra quyết định với thông tin có chất lượng.

Các cấp quản trị nguồn lực thông tin:

- Hội đồng điều hành (Lãnh đạo cao cấp): Phát triển kế hoạch dài hạn.
- Nhà quản lý cấp trung gian: Giám sát tiến độ các dự án HTTT lớn.
- Người sử dụng cuối: Chỉ đạo quản lý thiết bị CNTT trong đơn vị, tham gia phát triển HTTT.

5 khối quản trị nguồn lực thông tin:

1. Quản trị chiến lược: Gắn CNTT với mục tiêu chiến lược, lợi thế cạnh tranh.
2. Quản trị tác nghiệp: Quản trị HTTT theo chức năng và quy trình kinh doanh.
3. Quản trị nguồn lực: Quản lý dữ liệu, phần cứng, phần mềm, nhân lực HTTT như tài sản.
4. Quản trị công nghệ: Quản lý công nghệ (xử lý, lưu trữ, truyền thông) như một hệ thống tích hợp.
5. Quản trị phân tán: Quản lý việc sử dụng CNTT là trách nhiệm của mọi nhà quản lý ở mọi cấp.

19.1.2. Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn lực thông tin

Công việc quan trọng nhất là lập kế hoạch. Để lập kế hoạch tốt, cần hiểu rõ:

- Sứ mệnh (Mission): Mục đích, nhiệm vụ xã hội.
- Tầm nhìn (Vision): Hình ảnh, mục tiêu trong 20-30 năm.
- Chiến lược (Strategy): Các mục tiêu chiến lược.
- Kế hoạch chiến lược (Strategic Plan): Kế hoạch kinh doanh 5-10 năm.
- Phân tích SWOT: Điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức.
- Các yếu tố thành công (CFS - Critical Factors of Success): 5-7 yếu tố đảm bảo thành công.

Các chức năng cơ bản của quản trị (Hình 19-1) là một chu trình: Lập kế hoạch (chọn mục tiêu) → Tổ chức (phân nhiệm) → Lãnh đạo (phát huy động lực) → Kiểm soát (giám sát). Chu trình này sử dụng Nguồn lực (con người, tài chính, công nghệ, thông tin...) để tạo ra Hiệu suất (đạt mục tiêu, sản phẩm, dịch vụ).

CNTT là thành tố của chiến lược cạnh tranh (chống lại 5 lực lượng: đối thủ trực tiếp, khách hàng, nhà cung cấp, sản phẩm thay thế, đối thủ tiềm ẩn).

Các phương pháp lập kế hoạch nguồn lực thông tin (Bảng 19-1):

Nguyên tắc lập kế hoạch:

- Lập kế hoạch động (liên tục): Phải có khoảng mở để thích ứng thay đổi nhanh của CNTT và kinh doanh.
- Tư duy hướng ra ngoài doanh nghiệp.
- Liên kết CNTT với kế hoạch kinh doanh.
- Chia 3 cấp: Chiến lược, chiến thuật, tác nghiệp.

19.1.3. Mua sắm nguồn lực thông tin

Đây là hoạt động tốn kém (có thể tới 15% doanh thu/năm). Quy trình mua sắm gồm 7 bước:

1. Thành lập tiểu ban mua sắm (lãnh đạo, quản lý, chuyên gia, tài chính).
2. Viết đặc tả chức năng và dự báo giá (dựa trên kế hoạch).
3. Thành lập tổ chọn nhà cung cấp (chọn phương thức, chuẩn bị hồ sơ, phát hành, mở/chấm thầu).
4. Thương thảo và ký kết hợp đồng.
5. Theo dõi và giám sát thực hiện.
6. Nghiệm thu và thanh lý hợp đồng.
7. Vào sổ thiết bị của công ty.

Lưu ý khi mua sắm:

+ Phần cứng: Cần xác định rõ yêu cầu nhà cung cấp (năng lực, lịch sử, hệ thống bảo trì...) và đặc tả kỹ thuật (tương thích, độ ổn định...).
+ Phần mềm: Có 3 hình thức (mua sẵn, mã nguồn mở, thuê ngoài/tư vấn). Đặc tả phần mềm gồm 2 phần: đặc tả chức năng (nó làm gì) và đặc tả phi chức năng (an toàn, tốc độ, khả năng phục hồi...).
+ Chú ý: Quản lý phần mềm như tài sản cố định rất phức tạp. Giá phần mềm biến động, không có khấu hao vật lý, chỉ có khấu hao vô hình. Tỷ lệ khấu hao vô hình rất cao, không có giá trị vớt hay bán thanh lý.

19.2. QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA HỆ THỐNG THÔNG TIN

Con người là yếu tố đầu tiên đảm bảo sự thành công của hệ thống.

19.2.1. Vai trò và vị trí chức năng hệ thống thông tin trong một tổ chức

Một doanh nghiệp hiện đại có 5 chức năng quản trị cơ bản: 1. Quản trị Tài chính (CFO), 2. Quản trị Vận hành, 3. Quản trị Nhân lực, 4. Quản trị Marketing, và 5. Quản trị HTTT (CIO). Tất cả đều báo cáo cho Giám đốc điều hành (CEO) (Hình 19-2).

19.2.2. Các nhà lãnh đạo và quản lý

Mô hình STEP (Strategies for Technology Enablement through People) (Hình 19-3) dùng để đánh giá năng lực của nhà lãnh đạo/quản lý theo 3 chiều (dưới dạng một hình lập phương):

- S (Staff): Năng lực quan hệ xã hội (với nhân viên, đồng nghiệp).
- P (Business Process): Năng lực chuyên môn, làm chủ quy trình kinh doanh.
- T (Information Technology): Năng lực về CNTT.

Nhà lãnh đạo lý tưởng (ideal) là người có năng lực cao ở cả 3 chiều (T, P, S).

19.2.3. Cán bộ và nhân viên bộ phận quản lý hệ thống thông tin

Lịch sử bộ phận HTTT đã phát triển từ "Bộ phận tính toán kế toán điện cơ" (1950) đến "Trung tâm/Phòng HTTT" (1990-nay).

Cấu trúc bộ phận HTTT hiện đại (Hình 19-4) thường bao gồm:

- Giám đốc thông tin (CIO) và Giám đốc HTTT.
- Các bộ phận chính: Phát triển và Bảo trì HT, Dịch vụ, Vận hành, Kế hoạch.
- Các nhóm nhỏ hơn: Phân tích và thiết kế, Lập trình, Trung tâm thông tin, Tư vấn, An toàn, Quản trị mạng...

Một số chức danh quản lý HTTT:

- Giám đốc thông tin (CIO): Cấp cao nhất, lập kế hoạch chiến lược.
- Giám đốc HTTT (IS Director): Quản lý vận hành hàng ngày.
- Quản trị dự án (Project Manager): Quản trị một dự án cụ thể.
- Quản trị cơ sở dữ liệu (DBA): Quản trị CSDL và hệ Q trị CSDL.
- Quản trị mạng (Network Manager): Quản trị mạng toàn tổ chức.
- Quản trị trang Web (WebMaster): Quản trị Website/cổng thông tin.

Một số chức danh chuyên viên HTTT:

- Phân tích viên (System Analyst): Phân tích và thiết kế hệ thống.
- Lập trình viên (Programmer): Lập trình phần mềm ứng dụng.
- Kỹ thuật viên (Technician): Lắp đặt phần cứng, bảo dưỡng, cài đặt.

Yêu cầu năng lực cơ bản của chuyên viên HTTT (3 nhóm):

1. Kỹ năng kỹ thuật: Hiểu biết về Phần cứng, Phần mềm, Kỹ thuật mạng.
2. Kỹ năng quản trị kinh doanh: Hiểu quy trình kinh doanh, quản trị học, kỹ năng xã hội.
3. Kỹ năng hệ thống: Biết tích hợp hệ thống, các phương pháp phát triển (SDLC, RAD, hướng đối tượng...), tư duy giải quyết vấn đề.

19.2.4. Người sử dụng cuối

Người sử dụng cuối (end users) là người dùng máy tính và các trình ứng dụng để hoàn thành nhiệm vụ nghề nghiệp của mình (ví dụ: kế toán viên dùng phần mềm kế toán). Lao động "cổ cồn trắng" (nhân viên văn phòng) là người dùng cuối quan trọng nhất.

Theo Hình 19-5, thời lượng sử dụng phần mềm văn phòng nhiều nhất là Soạn thảo văn bản (trên 50%), tiếp theo là Cơ sở dữ liệu (khoảng 20%) và Bảng tính (khoảng 15%).

Vai trò của người dùng cuối ngày càng lớn. Họ phải được tham gia vào quá trình phân tích, thiết kế, thử nghiệm hệ thống và phải được đào tạo đầy đủ.

19.3. ĐẦU TƯ CHO CÔNG NGHỆ THÔNG TIN TRONG DOANH NGHIỆP

Ba câu hỏi lớn cho nhà quản trị: Đầu tư vào đâu? Đầu tư bao nhiêu? Đánh giá thế nào?

19.3.1. Đánh giá hiệu quả đầu tư cho công nghệ thông tin

Nguồn lực doanh nghiệp là có hạn, phải so sánh dự án CNTT với các dự án khác (tuyển nhân sự, xây nhà xưởng...).

- Trước đây: Dùng phân tích Chi phí - Lợi ích (CBA) bằng tiền (ví dụ: hệ thống lương tiết kiệm được bao nhiêu giờ công).
- Hiện nay: Nhiều dự án (hạ tầng mạng, kho CSDL) rất khó tính lợi ích bằng tiền.

Vì vậy, cần chuyển sang phân tích Giá trị (Value) và Chi phí (Cost) theo nghĩa rộng:

19.3.2. Đầu tư cho công nghệ thông tin với vấn đề nâng cao hiệu suất của các quy trình kinh doanh.

Doanh nghiệp cần ứng dụng CNTT để làm gia tăng giá trị ở mỗi hoạt động trong chuỗi giá trị (Value Chain).

Ứng dụng CNTT trong chuỗi giá trị (minh họa theo Hình 19-6):

19.3.3. Vấn đề đảm bảo tính bền vững cho các dự án công nghệ thông tin

Thiết bị CNTT có tỷ lệ hao mòn vô hình rất cao (ví dụ: máy tính mòn 1.43 USD/ngày). Lưu ý: Vấn đề khấu hao ở Việt Nam rất mờ nhạt, nhiều doanh nghiệp nhà nước vẫn tính khấu hao 10 năm, điều này không thể đảm bảo sự sống cho dự án CNTT.

Phải xem xét dự án từ 2 góc nhìn (Hình 19-7):

1. Hiệu quả Kinh doanh: Phân tích (Giá trị) - (Chi phí) → Kết quả phải Xác đáng.
2. Bền vững của CNTT: Phân tích (Bù đắp từ HĐKD) - (Chi phí dịch vụ CNTT) → Kết quả phải Bền vững.

19.3.4. Phân cấp dự án công nghệ thông tin

Nên chia dự án CNTT thành 3 cấp để quản lý:

1. Cấp mức chức năng: Đầu tư cho cá nhân (máy tính cá nhân, phần mềm văn phòng, Internet).
2. Cấp đơn vị chức năng và liên đơn vị: Đầu tư cho các HTTT quản lý (Tài chính, Nhân lực, Khách hàng). Cần mạng LAN (Intranet) hoặc Extranet.
3. Cấp toàn doanh nghiệp: Các dự án lớn như ERP, Hạ tầng CNTT và truyền thông.

Hạ tầng CNTT là nền tảng cho Ứng dụng CNTT, và Ứng dụng CNTT hỗ trợ Quy trình Kinh doanh (Hình 19-8).

Quy trình các bước lập kế hoạch dự án CNTT (Hình 19-9):

19.3.5. Vấn đề đầu tư nguồn nhân lực công nghệ thông tin

Thứ tự ưu tiên cho sự thành công của đầu tư CNTT là: 1. Con người, 2. Tài chính, 3. Kỹ thuật. Mọi đầu tư CNTT phải xác định rõ tầm quan trọng của con người.

Năng lực nhân viên cần được xem xét theo 3 tham số (S, P, T - như mô hình STEP) và 6 mức độ hiểu biết (Hình 19-10):

1. Biết: Từng nghe thấy, nhìn thấy.
2. Hiểu: Có thể định nghĩa lại, trình bày.
3. Ứng dụng: Đã từng sử dụng vào việc gì đó.
4. Phân tích: Chia nhỏ thành các bộ phận, thấy mối liên hệ.
5. Tổng hợp: Tích hợp, lắp ghép tạo ra cái mới.
6. Đánh giá: Xem xét được giá trị, xếp được trật tự ưu tiên.

Đầu tư nhân lực CNTT cho 3 nhóm:

- Cán bộ lãnh đạo: Nâng cao năng lực Đánh giá (mức 6) để chọn dự án tốt.
- Chuyên viên CNTT: Tập trung đầu tư nhân lực lập trình, tạo động lực làm việc bậc cao.
- Cán bộ, nhân viên: Sử dụng thành thạo thiết bị. Phải nâng cấp kỹ năng liên tục (theo luật Moore, 18 tháng/lần), nhưng các doanh nghiệp Việt Nam thường chưa làm tốt việc này.

19.4. QUẢN TRỊ TRI THỨC

Quản trị tri thức (Knowledge Management) là làm sao để chia sẻ và sử dụng tài sản tri thức, biến kinh nghiệm cá nhân thành kinh nghiệm của tổ chức.

19.4.1. Một số khái niệm cơ bản

Các khái niệm này được phân biệt dựa trên "Sự hiểu biết" và "Sự phụ thuộc văn cảnh" (Hình 19-11 và Bảng 19-4).

Quản trị tri thức là các hoạt động của tổ chức nhằm xác định, tạo ra, thể hiện và phân phối tri thức cho việc tái sử dụng, lĩnh hội và học tập.

Chu kỳ phát triển tri thức (Hình 19-12):

Tạo tri thức → Lưu trữ tri thức → Chia sẻ tri thức → Ứng dụng tri thức (Và quay lại Tạo tri thức)

19.4.2. Vấn đề chia sẻ tri thức trong doanh nghiệp.

Chia sẻ tri thức là các hoạt động để chuyển kinh nghiệm làm việc thành tri thức chung hay được chia sẻ. Đây là vấn đề quan trọng hàng đầu trong quản trị tri thức.

19.5. SỬ DỤNG NGUỒN LỰC CÔNG NGHỆ THÔNG TIN TRONG TÁI THIẾT QUY TRÌNH KINH DOANH

Tái thiết quy trình kinh doanh (BPR - Business Process Reengineering) là một phương pháp quản lý mới, nhằm đáp ứng áp lực cạnh tranh (hạ giá thành, tăng chất lượng, tăng tốc độ). CNTT là yếu tố sống còn (critical enabler) bảo đảm việc tái thiết kế thành công.

- Quy trình kinh doanh: Một tập hợp các hoạt động có cấu trúc để sản xuất ra sản phẩm/dịch vụ.
- Tái thiết (BPR): Là sự thay đổi lớn tận gốc rễ các hoạt động để đạt được sự tiến bộ lớn về giá cả, tốc độ, chất lượng.

Đặc trưng của BPR:

- Thay đổi tận gốc rễ.
- Tác động liên chức năng (không phải chỉ 1 phòng ban).
- Theo đuổi mục đích lớn (tiến bộ lớn, không phải cải tiến nhỏ).
- CNTT là yếu tố số 1 cho sự tái thiết.
- Sự thay đổi của tổ chức cũng là yếu tố số 1.

Mục tiêu của BPR:

- Giảm giá.
- Tăng chất lượng.
- Giảm thời gian.
- Hợp lý hóa lao động.
- Tăng chất lượng cuộc sống lao động.