Tóm tắt kiến thức cơ bản chương 7 - Quản trị kinh doanh NEU

7.1. Khái lược về ra quyết định trong quản trị

7.1.1. Một số khái niệm
Nhà quản trị luôn phải ra quyết định; quyết định là sản phẩm trung tâm của nhà quản trị và là kỹ năng quan trọng để thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình. Quyết định được hiểu là việc lựa chọn có ý thức giữa hai hay nhiều khả năng hành động nhằm đạt mục tiêu đã định.

Quyết định quản trị là hành vi sáng tạo nhằm xác định mục tiêu, chương trình, tính chất hoạt động của tổ chức để giải quyết vấn đề đã chín muồi, dựa trên phân tích thông tin về tổ chức và môi trường. 

Lưu ý thường nhầm lẫn:

- Nhiều sinh viên hiểu rằng quyết định chỉ là chọn một cách thức, nhưng thực chất bao gồm cả việc xác định vấn đề, thu thập thông tin, phân tích, lựa chọn và chịu trách nhiệm khi thực thi.
- Quyết định không nhất thiết phải mang lại kết quả tốt ngay lập tức; yếu tố khoa học và quy trình mới đảm bảo chất lượng về lâu dài. 

7.2. Phân loại quyết định quản trị kinh doanh

Quyết định quản trị được phân loại theo nhiều tiêu chí khác nhau. Dưới đây là các cách phân loại chính:

7.2.1. Theo phạm vi điều chỉnh

• Quyết định toàn cục: Ảnh hưởng đến toàn doanh nghiệp, thường do cấp cao ban hành. 
   
• Quyết định bộ phận: Áp dụng cho từng bộ phận chức năng, do cấp trung gian hoặc cấp thấp ban hành. 

7.2.2. Theo tính chất mục tiêu

• Quyết định tối đa hóa lợi nhuận (dài hạn): Liên quan đến mục tiêu chiến lược, thường do cấp cao thực hiện. 
   
• Quyết định tối đa hóa lợi nhuận thô (ngắn hạn): Nhắm đến mục tiêu tài chính từng giai đoạn, thường do cấp trung gian thực hiện. 

7.2.3. Theo góc độ kế hoạch của quyết định

• Quyết định chiến lược: Định hướng phát triển doanh nghiệp trong dài hạn, có tính bao quát và liên quan nhiều đối tượng.
   
• Quyết định chiến thuật (tác nghiệp): Triển khai nội dung và cách thức thực hiện các nhiệm vụ của quyết định chiến lược, thường ngắn hạn hơn và mang tính cụ thể. 

7.2.4. Theo tính chất ổn định của quyết định

• Quyết định chương trình hóa: Xảy ra thường xuyên, quy trình thực hiện rõ ràng, ổn định, lặp lại. Ví dụ: lập kế hoạch kinh doanh hàng năm.
   
• Quyết định phi chương trình hóa: Xảy ra trong điều kiện mới, cần sáng tạo, đề xuất giải pháp khác nhau. Ví dụ: ra quyết định thâm nhập thị trường mới. 

7.2.6. Theo cấp ban hành quyết định

• Quyết định cấp cao: Do nhà quản trị cao cấp ban hành, mang tính chiến lược, ảnh hưởng lâu dài. 
   
• Quyết định cấp trung gian: Do nhà quản trị cấp trung gian ban hành, mang tính tác nghiệp, tập trung vào triển khai kế hoạch. 
   
• Quyết định cấp thấp: Do nhà quản trị cấp cơ sở ban hành, mang tính điều chỉnh hành vi hàng ngày, tập trung vào thực thi cụ thể. 

7.2.7. Theo đối tượng quyết định

• Theo chức năng hoạt động: Quyết định về tiêu thụ, sản xuất, hậu cần, tài chính, công nghệ, nhân lực, kiểm soát… 
   
• Theo nội dung quản trị: Quyết định xây dựng doanh nghiệp, quản trị nguồn nhân lực, công nghệ – kỹ thuật, cung ứng nguyên vật liệu, sản xuất, chất lượng, R&D… 

Bảng so sánh nhanh một số loại quyết định:

7.3. Căn cứ và quy trình ra quyết định

7.3.1. Căn cứ để ra quyết định
Mọi quyết định quản trị cần dựa trên các cơ sở sau:

• Căn cứ vào mục tiêu: Mục tiêu của tổ chức là căn cứ quan trọng cho việc lựa chọn hình thức, phương thức ban hành quyết định. Ví dụ, mục tiêu doanh nghiệp trong dài hạn thường hướng tới tối đa hóa lợi nhuận, trong khi mục tiêu ngắn hạn ưu tiên tối đa hóa lợi nhuận thô. 
   
• Căn cứ thực trạng nguồn lực: Nguồn lực (vốn, nhân lực, công nghệ, thời gian…) quyết định khả năng thực hiện, quy mô và phạm vi quyết định. Nhà quản trị phải đánh giá chính xác nguồn lực sẵn có và khả năng huy động thêm để lựa chọn phương án phù hợp. 
   
• Căn cứ vào môi trường bên ngoài: Bao gồm biến động thị trường, đối thủ cạnh tranh, chính sách pháp luật, xu hướng kinh tế – xã hội. Quyết định tốt phải thích ứng với yếu tố bên ngoài, giảm thiểu rủi ro. 
   
• Căn cứ vào các yếu tố rủi ro và mức độ không chắc chắn: Trong điều kiện may rủi hoặc không chắc chắn, nhà quản trị áp dụng nguyên tắc giá trị chờ đợi (Expected Value) hoặc các tiêu chí khác để đánh giá phương án. Công thức giá trị chờ đợi:
  $J = \sum_{i} Y_i \cdot P_i$
   

7.3.2. Quy trình ra quyết định (mô hình 6 bước)

• Bước 1: Xác định rõ nhiệm vụ cần ra quyết định (vấn đề cần giải quyết). Nhà quản trị phải định nghĩa chính xác bản chất và phạm vi vấn đề.
   
• Bước 2: Liệt kê đầy đủ các phương án, khả năng lựa chọn. Đảm bảo không bỏ sót bất kỳ giải pháp khả dĩ nào. 
   
• Bước 3: Liệt kê các điều kiện khách quan, bao gồm trạng thái môi trường, các biến cố có thể xảy ra. Giúp đánh giá rủi ro và xác suất thành công. 
   
• Bước 4: Tính toán thu nhập, chi phí, lợi nhuận… tương ứng với từng cặp (phương án – trạng thái). Ước tính cụ thể để làm cơ sở so sánh. 
   
• Bước 5: Lựa chọn mô hình toán phù hợp (ví dụ: cây quyết định, ma trận chờ đợi, quy hoạch tuyến tính, phân tích định lượng, định tính). Mô hình phải phản ánh đúng bản chất vấn đề.
   
• Bước 6: Tìm lời giải của mô hình, phân tích, xử lý kết quả và ra quyết định. Nhà quản trị cần thận trọng, nhạy bén nắm bắt thông tin và sẵn sàng chịu trách nhiệm. 

Lưu ý sinh viên hay nhầm lẫn:

- Nhiều sinh viên chỉ chú trọng đến bước phân tích số liệu (Bước 4) mà quên mất việc xác định đầy đủ các phương án và điều kiện ở Bước 2, 3, dẫn đến bỏ sót giải pháp khả thi. 
- Khi chọn mô hình toán, không phải lúc nào ma trận chờ đợi cũng phù hợp; cần xét cả yếu tố rủi ro và mục tiêu đa tiêu chí.

7.4. Các phương pháp ra quyết định

Phần này giới thiệu các phương pháp quyết định thường dùng trong quản trị kinh doanh, cả định tính và định lượng.

7.4.1. Phương pháp định tính (cố vấn, độc đoán, nhóm, đa số, đồng thuận…)

7.4.1.1. Phương pháp cố vấn
Nhà quản trị đưa ra quyết định ban đầu mang tính thăm dò, sau đó tập hợp ý kiến của nhóm, cuối cùng hoàn thiện và ra quyết định. Ưu điểm: sử dụng trí tuệ tập thể, khuyến khích thảo luận; yêu cầu nhà quản trị phải cởi mở, cầu thị. Nhược điểm: tốn thời gian nếu nhóm lớn, dễ bị chi phối bởi quan điểm chủ chốt. 

7.4.1.2. Phương pháp độc đoán
Nhà quản trị tự quyết định mà không tham khảo ý kiến người khác. Ưu điểm: nhanh chóng, rõ ràng trách nhiệm. Nhược điểm: dễ bỏ sót thông tin, rủi ro cao khi môi trường phức tạp.

7.4.1.3. Phương pháp nhóm
Quyết định được đưa ra nhờ thảo luận nhóm. Mọi thành viên bình đẳng đóng góp ý kiến. Ưu điểm: đa dạng ý tưởng, tăng tính chính xác. Nhược điểm: mất thời gian, nguy cơ “đồng thuận ép buộc” (groupthink). 

7.4.1.4. Phương pháp quyết định đa số
Mỗi thành viên thảo luận và biểu quyết, phương án có số phiếu nhiều nhất được chọn. Ưu điểm: tiết kiệm thời gian, có kết quả rõ ràng. Nhược điểm: ý kiến thiểu số dễ bị bỏ qua, không phải lúc nào đạt chất lượng cao nhất. 

7.4.1.5. Phương pháp đồng thuận
Tất cả thành viên phải đồng ý trước khi ra quyết định. Ưu điểm: tăng cam kết thực thi, giảm xung đột. Nhược điểm: rất tốn thời gian, dễ rơi vào bế tắc nếu có quá nhiều quan điểm.

7.4.2. Phương pháp định lượng

7.4.2.1. Ma trận chờ đợi (Expected Value)
Áp dụng khi xác suất các trạng thái môi trường được biết (may rủi). Công thức giá trị chờ đợi:
$J = \sum_{j} Y_j \, P_j$

7.4.2.2. Các tiêu chí trong trường hợp không chắc chắn
- Nguyên tắc cực đại – cực tiểu (Maximin/Minimax): Chọn phương án sao cho giá trị tồi nhất của nó là lớn nhất (quan tâm sự an toàn).
- Nguyên tắc Wald: Tương tự quy tắc Maximin.
- Nguyên tắc Savage (Minimax Regret): Tính mức hối tiếc (regret) của mỗi phương án khi trạng thái khác nhau, chọn phương án có hối tiếc cực đại nhỏ nhất.
- Tiêu chí Laplace: Giả sử mọi trạng thái có xác suất bằng nhau, tính trung bình lợi ích, chọn phương án có trung bình cao nhất.

7.4.2.3. Quyết định trong trường hợp không chắc chắn
Khi xác suất các trạng thái chưa rõ hoặc biến động, cần dựa vào đánh giá chủ quan, phân tích độ rủi ro, khả năng chịu đựng. Sử dụng các nguyên tắc trên làm cơ sở, kèm theo yếu tố định tính để ra quyết định cuối cùng.