Tóm tắt kiến thức chương 5 - Quản trị chiến lược ĐHQGHCM

5.1. Chiến lược hình thành từ việc phân tích Điểm mạnh (Strengths), Điểm yếu (Weaknesses), Cơ hội (Opportunities) và Nguy cơ (Threats) trong tổ chức (SWOT)

Mô hình SWOT là công cụ căn bản và hiệu quả giúp doanh nghiệp nhìn nhận tổng thể các yếu tố bên trong (Điểm mạnh, Điểm yếu) và bên ngoài (Cơ hội, Nguy cơ) ảnh hưởng đến mục tiêu tổ chức. Lịch sử phát triển: Albert Humphrey (đại học Stanford) phát triển thập niên 60-70, ban đầu là mô hình SOFT (Satisfactory, Opportunity, Fault, Threat).

Quy trình 8 bước xây dựng ma trận SWOT (theo Fred R.David):
1. Liệt kê các điểm mạnh (Strengths) chủ yếu bên trong.
2. Liệt kê các điểm yếu (Weaknesses) chủ yếu bên trong.
3. Liệt kê các cơ hội (Opportunities) lớn bên ngoài.
4. Liệt kê các đe dọa (Threats) quan trọng bên ngoài.
5. Kết hợp S - O: Hình thành chiến lược SO.
6. Kết hợp W - O: Hình thành chiến lược WO.
7. Kết hợp S - T: Hình thành chiến lược ST.
8. Kết hợp W - T: Hình thành chiến lược WT.

Bảng tóm tắt 4 loại chiến lược từ ma trận SWOT:

Lưu ý quan trọng cho sinh viên: SWOT chỉ là công cụ đề xuất các chiến lược khả thi, không quyết định chiến lược nào là tốt nhất. Để lựa chọn chiến lược cụ thể, cần bước tiếp theo là dùng ma trận QSPM (Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng).

Ma trận QSPM:
- Sử dụng đầu vào là các ma trận IFE, EFE, hình ảnh cạnh tranh và SWOT.
- Nguyên tắc tính điểm: Tính tổng điểm hấp dẫn (TAS) cho từng chiến lược. Chiến lược nào có TAS cao nhất sẽ được ưu tiên lựa chọn.
- Công thức tính: $TAS = \sum (Điểm\_phân\_loại \times Điểm\_hấp\_dẫn\_AS)$

5.2. Ma trận SPACE - vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động

Ma trận SPACE dùng để xác định vị trí chiến lược và định hướng tấn công, thận trọng, phòng thủ hay cạnh tranh. Ma trận gồm 4 trục tọa độ chia làm 2 nhóm:

1. Nhóm bên trong (Internal):
- FS (Financial Strengths): Sức mạnh tài chính (Ví dụ: ROI, khả năng thanh toán, vốn luân chuyển...). Điểm từ +1 (xấu nhất) đến +6 (tốt nhất).
- CA (Competitive Advantage): Lợi thế cạnh tranh (Ví dụ: Thị phần, chất lượng SP, lòng trung thành...). Điểm từ -1 (tốt nhất) đến -6 (xấu nhất).

2. Nhóm bên ngoài (External):
- ES (Environmental Stability): Sự ổn định môi trường (Ví dụ: Lạm phát, rào cản, áp lực cạnh tranh...). Điểm từ -1 (tốt nhất) đến -6 (xấu nhất).
- IS (Industry Strength): Sức mạnh ngành (Ví dụ: Tiềm năng tăng trưởng, quy mô vốn, công nghệ...). Điểm từ +1 (xấu nhất) đến +6 (tốt nhất).

Cách xác định vector chiến lược:
- Tính điểm trung bình cho từng trục (FS, CA, ES, IS).
- Tọa độ trục X = Điểm TB của CA + Điểm TB của IS.
- Tọa độ trục Y = Điểm TB của FS + Điểm TB của ES.
- Vẽ vector từ gốc (0,0) đến điểm (X,Y).

Bảng so sánh các vị thế chiến lược trong SPACE:

5.2.3 & 5.2.4 & 5.2.5. Chi tiết các chiến lược

- Chiến lược chi phí thấp nhất: Tập trung công nghệ/quản lý giảm chi phí, phục vụ khách hàng trung bình. Rủi ro: Dễ bị bắt chước, công nghệ tốn kém.
- Chiến lược khác biệt hóa: Tạo sự độc đáo (chất lượng, mẫu mã) để định giá cao. Rủi ro: Khách hàng không chấp nhận giá cao, đối thủ bắt chước.
- Chiến lược tập trung: Phục vụ một phân khúc hẹp (địa lý, đối tượng).
- Chiến lược phòng thủ: Khi vị thế kém, cần hạn chế chi tiêu, loại bỏ bộ phận yếu kém.

5.3. Các chiến lược đề xuất từ ma trận BCG (Boston Consulting Group)

Dựa trên lý thuyết "Đường kinh nghiệm" (chi phí giảm khi kinh nghiệm/thị phần tăng) và "Vòng đời sản phẩm". Ma trận này giúp phân bổ vốn cho các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU).

Cấu trúc ma trận BCG:
- Trục hoành: Thị phần tương đối (Relative Market Share - RMS). Tỷ lệ doanh số của SBU so với đối thủ dẫn đầu (hoặc thứ nhì nếu SBU dẫn đầu).
- Trục tung: Tỷ lệ tăng trưởng thị trường (Market Growth Rate - MGR). Mốc chuẩn thường là 10%.

Bảng phân tích 4 ô của BCG:

Lưu ý sinh viên: Ma trận BCG là một "bức ảnh chụp nhanh", có thể không phản ánh đúng xu hướng tương lai. Vòng đời lý tưởng: Dấu hỏi -> Ngôi sao -> Bò sữa. Vòng đời thảm họa: Ngôi sao -> Dấu hỏi -> Chó.

5.4. Ma trận GE và các chiến lược của ma trận

Phương pháp của McKinsey - GE, khắc phục nhược điểm quá đơn giản của BCG. Ma trận GE gồm 9 ô (3x3).

Cấu trúc:
- Trục tung: Sự hấp dẫn của ngành (Industry Attractiveness). Tổng hợp nhiều yếu tố (Quy mô, tăng trưởng, lợi nhuận, v.v.).
- Trục hoành: Vị thế cạnh tranh của SBU (Competitive Position/Business Strength). Tổng hợp các yếu tố (Thị phần, chất lượng, công nghệ...).
- Biểu diễn: Hình tròn (độ lớn = quy mô ngành), phần tô đen (thị phần SBU).

3 Khu vực chiến lược trong GE:
1. Khu vực Tăng trưởng (Góc trên trái): Ngành hấp dẫn + Vị thế mạnh -> Đầu tư phát triển.
2. Khu vực Thận trọng/Nắm giữ (Đường chéo): Trung bình -> Đầu tư chọn lọc, bảo vệ.
3. Khu vực Thu hoạch/Loại bỏ (Góc dưới phải): Ngành kém hấp dẫn + Vị thế yếu -> Rút lui, thu hoạch.

5.5. Các chiến lược khác

5.5.1. Chiến lược tập trung một lĩnh vực kinh doanh (Tăng trưởng tập trung)

Tập trung nguồn lực vào một lĩnh vực/sản phẩm có lợi thế. Có 3 hình thức chính:

a. Thâm nhập thị trường: Tăng thị phần sản phẩm hiện có ở thị trường hiện tại. (Giải pháp: Marketing, khuyến mãi, tăng sức mua, lôi kéo khách đối thủ).

b. Phát triển thị trường: Đưa sản phẩm hiện có vào thị trường mới (địa lý mới, khách hàng mới). Ví dụ: Mở rộng kênh phân phối, tìm phân khúc mới.

c. Phát triển sản phẩm: Tạo ra sản phẩm mới/cải tiến cho thị trường hiện tại. (Cải tiến tính năng, chất lượng, mẫu mã, bao bì).

Phân loại hàng hóa trong chiến lược này:
- Hàng đặc biệt (giá không quan trọng, duy nhất).
- Hàng lựa chọn (khách so sánh giá/hiệu, cạnh tranh gay gắt).
- Hàng tiện lợi (mua nhanh, thường xuyên).
- Hàng tùy hứng (mua theo cảm xúc).

5.5.2. Chiến lược đa dạng hóa

Thực hiện khi thị trường hiện tại bão hòa hoặc muốn phân tán rủi ro. Các hình thức:

a. Đa dạng hóa liên quan (Related/Concentric):
- Hoạt động mới có liên kết với hoạt động cũ (chung công nghệ, marketing, quản trị).
- Mục tiêu: Tạo sự cộng hưởng (Synergy - 1+1>2).
- Ví dụ: Công ty may mặc sản xuất thêm túi xách, giày dép.

b. Đa dạng hóa ít liên quan (Unrelated/Conglomerate):
- Hoạt động mới KHÔNG liên quan gì đến hoạt động cũ nhưng phục vụ khách hàng hiện có.
- Ví dụ: Khách sạn mở thêm dịch vụ đặt tour, bán vé máy bay.

c. Đa dạng hóa hỗn hợp (Conglomerate - nghĩa rộng):
- Sản phẩm mới, thị trường mới, công nghệ mới hoàn toàn không liên quan.
- Mục tiêu: Tận dụng cơ hội tài chính, rủi ro cao.
- Ví dụ: Công ty dệt may đầu tư vào bất động sản.

Lưu ý sinh viên: Phân biệt kỹ "Đa dạng hóa ít liên quan" (vẫn phục vụ nhóm khách hiện tại) và "Đa dạng hóa hỗn hợp" (nhảy sang ngành hoàn toàn mới, khách mới). "Cạm bẫy" của đa dạng hóa là xa rời năng lực cốt lõi và mất quyền kiểm soát.

5.5.3. Chiến lược liên kết, hội nhập

Kết hợp các doanh nghiệp để tăng vị thế cạnh tranh. Gồm 3 hướng:

a. Hội nhập về phía sau (Backward Integration):
- Kiểm soát nguồn cung ứng (đầu vào).
- Mục đích: Chủ động nguyên liệu, ổn định giá, tránh bị ép giá từ nhà cung cấp.
- Ví dụ: Nhà máy dệt tự trồng bông.

b. Hội nhập về phía trước (Forward Integration):
- Kiểm soát hệ thống phân phối/tiêu thụ (đầu ra).
- Mục đích: Chủ động đầu ra, tiếp cận khách hàng, tránh bị đại lý ép giá.
- Ví dụ: Nhà sản xuất mở chuỗi cửa hàng bán lẻ.

c. Hội nhập ngang (Horizontal Integration):
- Liên kết hoặc mua lại đối thủ cạnh tranh cùng ngành.
- Mục đích: Tăng thị phần, giảm đối thủ, quy mô kinh tế.

Các hình thức hợp tác khác: Liên doanh (Joint Venture), BOP (Thuê ngoài quy trình kinh doanh). 10 yếu tố thành công trong hợp tác: Công bằng, Hành động cụ thể, Mục tiêu chung, Trung thực, Đối thoại, Nguyên tắc đa dạng, Tôn trọng văn hóa, Mô hình đúng, Duy trì động lực, Nhân sự tài năng.

5.5.4. Chiến lược thu hẹp

Áp dụng khi gặp khó khăn, cần tái cấu trúc. Gồm:

a. Cắt giảm chi phí (Retrenchment): Giảm nhân sự, giảm chi tiêu, bán bớt tài sản không sinh lời. (Chiến lược ngắn hạn).

b. Thu hồi vốn đầu tư (Divestiture): Bán hẳn một bộ phận/SBU/chi nhánh để lấy vốn đầu tư vào nơi khác hiệu quả hơn.

c. Từ bỏ hoạt động (Liquidation/Market exit): Giải thể, phá sản, bán toàn bộ khi không còn cứu vãn được.

5.5.5. Chiến lược theo đường cong của chu kỳ kinh doanh