Tóm tắt kiến thức chương 10 - Hành vi tổ chức (NEU)

I. CÁC ÁP LỰC THÚC ĐẨY SỰ THAY ĐỔI

Để tồn tại và thích nghi trong môi trường kinh doanh đầy biến động, các tổ chức buộc phải thực hiện những thay đổi nhất định. Quá trình này dựa trên các giả thiết: thay đổi bao hàm việc học hỏi cái mới và vứt bỏ cái cũ; sự thay đổi chỉ xảy ra khi có động lực; con người là trung tâm của mọi sự thay đổi và hiệu quả thay đổi phụ thuộc vào việc khuyến khích thái độ, hành vi mới.

1. Các áp lực từ bên ngoài tổ chức

Các yếu tố ngoại vi tác động mạnh mẽ buộc tổ chức phải điều chỉnh:

a. Sự đa dạng về lực lượng lao động: Lao động ngày càng đa dạng về văn hoá, chuyên môn, độ tuổi, giới tính đòi hỏi chính sách nhân sự phải linh hoạt để thu hút và duy trì nguồn lực.
b. Sự tiến bộ của khoa học công nghệ: Việc sử dụng máy tính, tự động hoá, Internet và thương mại điện tử buộc tổ chức phải đào tạo lại đội ngũ để phản ứng nhanh với thị trường.
c. Sự thay đổi của thị trường: Xu hướng toàn cầu hoá, các hiệp định thương mại (như ASEAN) và sự cạnh tranh từ các công ty nhỏ nhạy bén thúc đẩy việc sáp nhập, liên minh và đổi mới cơ cấu để giảm giá thành.
d. Áp lực xã hội và các chính sách: Các quy định pháp luật (ví dụ cấm quảng cáo thuốc lá) hay xu hướng trình độ học vấn tăng cao đòi hỏi tổ chức phải thay đổi phương thức quản lý và tiếp thị.

2. Các áp lực bên trong

Những yếu tố nội tại thường xuất phát từ chính người lao động:

a. Nhu cầu và thái độ của người lao động: Sự không thoả mãn công việc, tỷ lệ nghỉ việc cao hoặc năng suất giảm đột ngột là tín hiệu cần thay đổi cách quản lý và tạo động lực.
b. Mâu thuẫn nội bộ: Sự xung đột giữa các thế hệ (già và trẻ) hoặc giữa nhóm bảo thủ và cấp tiến gây ảnh hưởng tiêu cực, đòi hỏi tổ chức phải sắp xếp lại nhân sự để khai thác thế mạnh của các bên.

II. QUẢN LÝ SỰ THAY ĐỔI CÓ KẾ HOẠCH

Thay đổi có kế hoạch là hoạt động có chủ định nhằm nâng cao khả năng thích ứng của tổ chức và thay đổi hành vi của người lao động. Có hai quan điểm thay đổi chính: thay đổi liên tục (dần dần) và thay đổi không liên tục (nhảy vọt).

1. Các tác nhân thay đổi

Tác nhân thay đổi là người chịu trách nhiệm quản lý hoặc đề xuất các thay đổi. Việc lựa chọn tác nhân có ảnh hưởng lớn đến kết quả cuối cùng.

Bảng so sánh Tác nhân thay đổi Bên trong và Bên ngoài:

Tiêu chí	Tác nhân bên trong (Nhân viên, quản lý)	Tác nhân bên ngoài (Tư vấn viên)
Sự am hiểu	Hiểu rất rõ về con người, hệ thống quyền lực và quy trình làm việc.	Chưa quen với các chi tiết nhỏ và đặc thù riêng của tổ chức.
Tính khách quan	Dễ thiếu khách quan, bị chi phối bởi hệ thống quyền lực nội bộ.	Nhìn nhận khách quan, mang đến những kinh nghiệm từ các tổ chức khác.
Sức mạnh thay đổi	Thường đưa ra thay đổi thận trọng vì sợ ảnh hưởng đến các mối quan hệ.	Có thể đưa ra những thay đổi mạnh mẽ, toàn diện do không bị ràng buộc lâu dài.
Chi phí	Thấp, tận dụng nguồn lực sẵn có.	Cao, phải thuê dịch vụ tư vấn.

2. Đối tượng của sự thay đổi

a. Cơ cấu tổ chức: Điều chỉnh thiết kế cơ cấu như chuyển sang cơ cấu đội, ma trận, mở rộng phạm vi quản lý hoặc thiết kế lại bản mô tả công việc.
b. Công nghệ: Trang bị máy móc mới, tự động hoá, vi tính hoá các quy trình.
c. Bố trí nơi làm việc: Thay đổi không gian vật lý, ví dụ bỏ vách ngăn để tăng cường giao tiếp.
d. Con người: Thay đổi thái độ và hành vi thông qua giao tiếp, ra quyết định và giải quyết vấn đề.

III. CÁC MÔ HÌNH THAY ĐỔI

1. Mô hình thay đổi của Lewin

Lewin quan niệm thay đổi thành công đòi hỏi phải phá vỡ sự đông cứng của trạng thái cân bằng hiện trạng. Trạng thái cân bằng được hiểu là khi $F_{driving} = F_{restraining}$.

Bảng hoá Mô hình 3 bước của Lewin:

Giai đoạn	Nội dung chính	Hoạt động tiêu biểu
Bước 1: Phá vỡ sự đông cứng	Chuẩn bị cho sự thay đổi, làm mọi người hiểu nhu cầu thay đổi.	Tăng cường áp lực thúc đẩy; Giảm các rào cản cản trở; Hoặc kết hợp cả hai.
Bước 2: Thay đổi hiện trạng	Quá trình chuyển đổi sang trạng thái mới.	Cung cấp thông tin, kỹ năng, quan niệm mới; Tạo cơ chế thuận lợi cho thay đổi.
Bước 3: Tái đông cứng	Ổn định hoá sự thay đổi để nó trở nên bền vững.	Cân bằng lại các áp lực; Bình thường hoá hành vi mới; Kèm cặp và tư vấn.

2. Mô hình thay đổi liên tục

Đây là mô hình phức tạp hơn, xem xét thay đổi như một quá trình giải quyết vấn đề có hệ thống dưới sự dẫn dắt của tác nhân thay đổi.

Quy trình của mô hình thay đổi liên tục:

1. Nhận diện các áp lực thay đổi.
2. Xác định vấn đề cốt lõi cần giải quyết.
3. Quá trình giải quyết vấn đề (với sự trợ giúp của tác nhân thay đổi).
4. Quản lý quá trình thay đổi (đảm bảo tổ chức hoạt động bình thường trong khi thay đổi).
5. Thực hiện thay đổi (áp dụng mô hình Lewin).
6. Đánh giá và kiểm soát hiệu quả dựa trên năng suất và tinh thần nhân viên.

IV. CÁC YẾU TỐ CẢN TRỞ SỰ THAY ĐỔI

Sự cản trở có thể là công khai (phàn nàn, làm chậm) hoặc ngầm (mất trung thành, vắng mặt). Dù giúp tổ chức ổn định ở mức nhất định, cản trở quá mức sẽ gây xung đột.

1. Cản trở về phía cá nhân

a. Thói quen: Con người có xu hướng phản ứng theo các thói quen đã định sẵn để giảm bớt sự phức tạp.
b. Nhu cầu an toàn: Lo ngại sự thay đổi đe doạ công việc hoặc vị trí hiện tại.
c. Các yếu tố kinh tế: Lo ngại giảm thu nhập khi thay đổi nhiệm vụ hoặc không đạt năng suất theo hệ thống mới.
d. Xử lý thông tin có lựa chọn: Chỉ chú ý những gì muốn nghe và lờ đi những thông tin gây thách thức nhận thức cũ.
e. Lo sợ về điều chưa biết: Sự băn khoăn trước những thay đổi về trách nhiệm hoặc yêu cầu công việc mới.
f. Sự bất tiện hoặc mất tự do: Cảm giác cuộc sống khó khăn hơn hoặc bị giám sát chặt chẽ hơn.

2. Cản trở về mặt tổ chức

a. Tính ì của tổ chức: Các cơ chế duy trì ổn định như cơ cấu chính thức, quy định, thủ tục làm cản trở thay đổi.
b. Văn hoá tổ chức: Các giá trị bám rễ sâu thường rất khó thay đổi nhanh chóng.
c. Sự thay đổi không đồng bộ: Thay đổi một bộ phận mà không thay đổi các bộ phận liên quan gây ra sự mất cân đối.
d. Tính ì của nhóm: Chuẩn mực nhóm ngăn cản cá nhân thay đổi hành vi đơn phương.
e. Đe doạ về mặt chuyên môn: Thay đổi mô hình có thể làm mất giá trị kiến thức chuyên môn của một số nhóm đặc biệt.
f. Đe doạ quan hệ quyền lực và sự phân bổ nguồn lực: Việc tái cơ cấu làm thay đổi quyền kiểm soát nguồn lực và quyền lực của các quản lý trung gian.

V. CÁC BIỆN PHÁP KHẮC PHỤC NHỮNG CẢN TRỞ

Tùy vào nguồn gốc sự chống đối, nhà quản lý cần áp dụng biện pháp phù hợp:

1. Giáo dục và tiếp xúc: Giải thích tính logic của sự thay đổi; ưu điểm là tạo sự đồng thuận cao nhưng nhược điểm là tốn thời gian.
2. Tăng cường sự tham gia: Cho phép nhân viên cùng tham gia ra quyết định; giúp tăng cam kết và chất lượng quyết định nhưng rất tốn thời gian.
3. Tạo điều kiện thuận lợi và hỗ trợ: Động viên, giúp đỡ khi nhân viên lo lắng; giúp xử lý khó khăn tâm lý nhưng chi phí cao.
4. Đàm phán: Trao đổi lợi ích với những người có quyền lực phản đối; hiệu quả với nhóm thiểu số mạnh nhưng tốn kém nếu áp dụng rộng rãi.
5. Vận động tranh thủ và dung nạp: Lôi kéo người đứng đầu nhóm phản đối tham gia hình thức vào quyết định; chi phí thấp nhưng rủi ro nếu họ cảm thấy bị lợi dụng.
6. Ép buộc: Sử dụng đe doạ (thuyên chuyển, cắt lương); thực hiện nhanh chóng nhưng rủi ro cao về thái độ nhân viên lâu dài.

VI. QUẢN LÝ SỰ THAY ĐỔI VÀ PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC (OD)

Phát triển tổ chức (OD) là tập hợp các hoạt động can thiệp có kế hoạch để thay đổi nguyên trạng tổ chức.

Các phương pháp can thiệp chính:

a. Tái tổ chức cơ cấu: Mở rộng kênh kiểm soát, giảm cấp quản lý để giảm chi phí hành chính, tăng tự chủ và cải thiện giao tiếp.
b. Thay đổi hệ thống khen thưởng: Chuyển từ khen thưởng cá nhân sang khen thưởng nhóm để thúc đẩy sự phối hợp.
c. Thay đổi văn hoá: Hướng tới sự năng động, chấp nhận rủi ro và tập trung vào khách hàng.
d. Tái thiết kế công việc: Đa dạng hoá kỹ năng, tăng quyền tự chủ và thông tin phản hồi.
e. Cải thiện chất lượng cuộc sống lao động (QWL): Tạo cơ chế cho công nhân tham gia thiết kế cuộc sống tại nơi làm việc; bảo đảm môi trường an toàn, công bằng và có trách nhiệm xã hội.

---

LƯU Ý QUAN TRỌNG CHO SINH VIÊN:

- **Nhầm lẫn về Tác nhân:** Sinh viên hay cho rằng Tác nhân bên ngoài luôn tốt hơn. Thực tế, sự kết hợp cả hai mới mang lại hiệu quả cao nhất (Bên trong hiểu nội bộ - Bên ngoài khách quan).
- **Nhầm lẫn về Lewin:** Bước "Tái đông cứng" cực kỳ quan trọng; nếu bỏ qua, tổ chức có xu hướng quay về trạng thái cũ ngay sau khi áp lực thay đổi giảm bớt.
- **Sai lầm trong biện pháp:** Biện pháp "Ép buộc" chỉ nên dùng khi tốc độ là yếu tố sống còn, không nên lạm dụng vì sẽ huỷ hoại văn hoá tổ chức lâu dài.
- **Phân biệt Thay đổi vs. Phát triển tổ chức:** Thay đổi có thể là nhất thời, nhưng Phát triển tổ chức (OD) là một quá trình có hệ thống, lâu dài và có chủ đích cải thiện toàn diện hệ thống.