Kiến thức chương 3 - Quản trị chuỗi cung ứng - ĐH Thương mại

3.1. CHIẾN LƯỢC CHUỖI CUNG ỨNG

3.1.1. Khái niệm, vị trí chiến lược chuỗi cung ứng

3.1.1.1. Chiến lược kinh doanh

a) Khái niệm và bản chất
- Định nghĩa: Chiến lược kinh doanh là "bản đồ toàn cảnh" của doanh nghiệp, xác định phương hướng và quy mô trong dài hạn. Đây là nghệ thuật phối hợp nguồn lực trong môi trường cạnh tranh để thỏa mãn tốt nhất nhu cầu thị trường và kỳ vọng của các bên liên quan.
- Vai trò: Giúp công ty xác định vị trí hiện tại, đích đến tương lai và cách thức đạt được mục tiêu (trở thành người dẫn đầu về chi phí, hay nhà tiên phong đổi mới, hay cung cấp dịch vụ tốt nhất...).
- 3 trụ cột cơ bản: Chiến lược dựa trên sự tương quan giữa: Đối thủ cạnh tranh - Nhu cầu khách hàng - Nguồn lực doanh nghiệp.

b) Các loại hình chiến lược kinh doanh (3 khía cạnh tiếp cận)
Việc phân loại giúp doanh nghiệp sắp xếp nỗ lực thích nghi với thay đổi môi trường:
+ Theo thời gian: Ngắn hạn, Trung hạn, Dài hạn (Lưu ý: Khái niệm "dài hạn" là tương đối, tùy thuộc vào sự biến động của từng ngành, ví dụ ngành công nghệ 3-5 năm đã là dài hạn).
+ Theo tổ chức (Phổ biến nhất): Gồm 3 cấp bậc:
1. Chiến lược cấp công ty: Giải quyết vấn đề danh mục đầu tư, tăng trưởng, phân bổ nguồn lực tổng thể cho các công ty con/đơn vị.
2. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (SBU): Định vị doanh nghiệp trong ngành cụ thể, chiến lược sản phẩm và khách hàng.
3. Chiến lược hoạt động: Cách thức triển khai cụ thể tại các bộ phận.
+ Theo chức năng: Là tập hợp hoạt động của các phòng ban (Marketing, Tài chính, Nhân sự, Logistics & SCM...) nhằm hỗ trợ mục tiêu chung. Các chức năng phải liên kết để tránh xung đột (Ví dụ: Mua hàng giảm chi phí nguyên liệu nhưng có thể làm tăng chi phí vận chuyển nếu không phối hợp).

c) Lợi ích của tư duy chiến lược
- Chỉ ra đích đến: Xác định rõ các mục tiêu về Thời gian, Ngành, Sản phẩm/Dịch vụ, Khách hàng (thị phần), và Tài chính.
- Thiết lập phương hướng: Vạch ra lộ trình đi từ hiện tại đến tương lai mong muốn.
- Tạo kế hoạch khả thi: Chuyển hóa mục tiêu thành các sáng kiến xây dựng năng lực cụ thể.
- Tạo sự thấu hiểu và san sẻ: Giúp các phòng ban và nhân viên hiểu rõ mục tiêu chung để hành động đồng bộ.
- Tạo sự thích ứng: Giúp doanh nghiệp không bị "tĩnh", sẵn sàng điều chỉnh khi môi trường biến động.

3.1.1.2. Chiến lược chuỗi cung ứng

a) Vị trí và Mục tiêu
- Vị trí: Là chiến lược cấp chức năng, chịu sự chi phối của chiến lược kinh doanh và cạnh tranh. Điểm khác biệt lớn nhất so với Marketing hay Tài chính là SCM liên quan mật thiết đến các đối tác bên ngoài.
- Mục tiêu tối thượng: Tối đa hóa Thặng dư chuỗi cung ứng (Supply Chain Surplus).
$Thặng dư = Doanh thu từ khách hàng - Tổng chi phí toàn chuỗi$
- Sự cân bằng cốt lõi: Chiến lược SCM là nghệ thuật cân bằng giữa hai yếu tố:
+ Mức độ đáp ứng (Responsiveness): Mang lại sự hài lòng cao, dịch vụ nhanh (thường tốn chi phí cao).
+ Hiệu suất (Efficiency): Tối ưu hóa chi phí thấp nhất (thường giảm mức độ linh hoạt).

b) Mối quan hệ: Chiến lược - Lợi thế cạnh tranh - Giá trị khách hàng
- Lợi thế cạnh tranh trong SCM tập trung vào 4 yếu tố: Thời gian, Chi phí, Hiệu quả, Chất lượng.
- Sự phù hợp chiến lược (Strategic Fit): Chuỗi cung ứng phải được thiết kế để hỗ trợ chiến lược cạnh tranh. Ví dụ: Nếu cạnh tranh bằng "Giá rẻ" (Walmart) -> SCM phải "Hiệu quả/Tinh gọn". Nếu cạnh tranh bằng "Thời trang nhanh" (Zara) -> SCM phải "Nhanh nhạy/Đáp ứng".

3.1.2. Chu kỳ quản trị chiến lược chuỗi cung ứng

Quy trình này lặp đi lặp lại qua 3 giai đoạn:
1. Phát triển chiến lược: Phân tích môi trường (SWOT), xác định hướng đi nguyên tắc. Trả lời câu hỏi: "Vấn đề là gì và tại sao?".
2. Hoạch định chiến lược: Đánh giá hiện trạng năng lực, xác định khoảng cách (gap), đề xuất các phương án, chọn ưu tiên. Trả lời câu hỏi: "Làm thế nào để đạt được?".
3. Vận hành chiến lược: Quản lý các dự án cụ thể để thực thi kế hoạch, biến chiến lược thành hành động.

3.2. ỨNG DỤNG CHIẾN LƯỢC CHUỖI CUNG ỨNG

3.2.1. Các dạng chiến lược chuỗi cung ứng

3.2.1.1. Chiến lược dựa vào đặc tính cầu sản phẩm (Mô hình Fisher)

Đây là nội dung cốt lõi, sinh viên cần nhớ bảng so sánh sau:

3.2.1.2. Chiến lược tinh gọn và nhanh nhạy (Lean & Agile)

a) Phối hợp theo quy tắc Pareto (80/20):
- Áp dụng cho công ty có danh mục sản phẩm đa dạng.
- Nhóm 20% sản phẩm (chiếm 80% doanh thu): Cầu ổn định, dễ dự báo -> Dùng chiến lược Tinh gọn (Lean).
- Nhóm 80% sản phẩm còn lại (chiếm 20% doanh thu): Cầu ít, biến động -> Dùng chiến lược Nhanh nhạy (Agile).

b) Phối hợp theo điểm thâm nhập đơn hàng (OPP - Decoupling Point):
OPP là điểm mà tại đó dòng sản phẩm chuyển từ sản xuất theo dự báo (Đẩy) sang sản xuất theo đơn hàng (Kéo).
- BTO (Buy to Order): OPP tại nhà cung cấp. Mua khi có đơn. Phù hợp sản phẩm độc nhất, khách chờ lâu.
- MTO (Make to Order): OPP tại nhà máy. Có sẵn nguyên liệu, chế tạo khi có đơn. Thích ứng cao.
- ATO (Assemble to Order): OPP tại khâu lắp ráp. Linh kiện có sẵn, lắp ráp tùy biến theo đơn (Ví dụ: Dell). Cân bằng tốt giữa linh hoạt và rủi ro.
- MTS (Make to Stock): OPP tại kho thành phẩm. Sản xuất để kho. Phù hợp cầu ổn định, tiêu chuẩn hóa cao.
- STS (Ship to Stock): Vận chuyển đến điểm dự trữ quy định.

3.2.1.3. Chiến lược Đẩy, Kéo và Trì hoãn

a) Ma trận Đẩy - Kéo (Push - Pull):
- Kéo (Pull): Cầu không ổn định + Quy mô nhỏ -> Sản xuất theo nhu cầu thực.
- Đẩy (Push): Cầu ổn định + Quy mô lớn -> Sản xuất dự trữ (MTS).
- Kéo + Đẩy (Hybrid): Cầu không ổn định nhưng cần quy mô lớn (Ví dụ: Nội thất). Phần sản xuất linh kiện theo Đẩy, phần hoàn thiện theo Kéo.
- Đẩy + Kéo: Cầu ổn định nhưng quy mô nhỏ (Sách, CD).

b) Chiến lược Trì hoãn (Postponement Strategy):
Đây là một khái niệm quan trọng. Là việc hoãn lại các hoạt động tạo sự khác biệt cho sản phẩm càng muộn càng tốt (đến khi có đơn hàng).
- Lợi ích: Giảm tồn kho thành phẩm, giảm rủi ro lỗi thời, tăng khả năng đa dạng hóa sản phẩm.
- Các hình thức trì hoãn:
+ Hoãn mua: Chỉ mua vật liệu đắt tiền khi cần.
+ Hoãn sản xuất: Giữ nguyên liệu, chế tạo sau.
+ Hoãn lắp ráp: Giữ linh kiện modul, lắp ráp cấu hình cuối cùng theo đơn.
+ Hoãn đóng gói/Dán nhãn: Sản phẩm trần (generic), đóng gói và dán nhãn ngôn ngữ tùy theo thị trường xuất khẩu.
+ Hoãn Logistics: Lưu kho tập trung (Centralized), chỉ vận chuyển đi khi có địa chỉ khách hàng cụ thể.

3.2.1.4. Chiến lược dựa trên tính bất ổn của Cung và Cầu (Mô hình Hau Lee)

Mở rộng mô hình Fisher bằng cách thêm yếu tố bất ổn của nguồn cung:

3.2.2. Các yếu tố thiết kế và triển khai

a) Các yếu tố ràng buộc:
- Quản lý nhu cầu: Cầu độc lập (khách hàng) vs Cầu phụ thuộc (vật tư).
- Quản lý cung ứng: Phải khớp nối với nhu cầu.
- Quản lý dự trữ: Cân bằng giữa chi phí vốn và mức độ phục vụ.
- Quản lý tài nguyên: Con người, thiết bị, nhà kho.

b) Triển khai cụ thể:
- Nếu mục tiêu là Chi phí thấp (Cost Leadership): Cần dự báo cực chính xác để giảm tồn kho thừa; tối ưu vận chuyển (gom chuyến, đầy xe); sử dụng Cross-docking; mua hàng số lượng lớn (Economy of scale).
- Nếu mục tiêu là Khác biệt hóa (Differentiation): Tập trung vào độ chính xác đơn hàng; khả năng hiển thị (Tracking) cho khách hàng; Cá nhân hóa sản phẩm (Customization); Giao hàng đặc biệt (White glove service).

3.3. CÁC YẾU TỐ QUYẾT ĐỊNH NĂNG LỰC CẠNH TRANH (DRIVERS)

Đây là phần kỹ thuật quan trọng nhất chương, thường xuyên thi. Phải nắm được sự đánh đổi (Trade-off) trong từng yếu tố.

3.3.1. Phương pháp của Hugos (5 Drivers cổ điển)

1. Sản xuất: Cân bằng giữa Đáp ứng (dư thừa công suất, nhà máy nhỏ lẻ linh hoạt) và Hiệu suất (ít nhà máy lớn, chạy full tải, ít thay đổi mẫu mã).
2. Dự trữ: Quyết định SKU (lưu kho theo đơn vị), Job lot (lưu theo công việc) hay Cross-docking (không lưu kho).
3. Vị trí: Tập trung (Tiết kiệm chi phí) hay Phân tán (Gần khách hàng, giao nhanh).
4. Vận chuyển: Phương tiện nhanh (Máy bay - đắt) hay chậm (Tàu biển - rẻ).
5. Thông tin: Là nền tảng kết nối 4 yếu tố trên.

3.3.2. Phương pháp của Chopra và Meindl (Phổ biến hiện đại)

Chia thành 2 nhóm: Trình điều khiển Logistics (Vật lý) và Đa chức năng (Phi vật lý).

A. Nhóm trình điều khiển Logistics

1. Mạng lưới cơ sở vật chất (Facilities):
- Là "nơi dừng lại" của hàng hóa (Nhà máy, Kho).
- Quyết định: Vai trò (Linh hoạt hay Chuyên dụng), Vị trí, Công suất.
- Phân tích: Tăng số lượng kho -> Tăng mức đáp ứng nhưng Tăng chi phí tồn kho và Giảm chi phí vận chuyển chặng cuối.

2. Dự trữ (Inventory):
- Tồn tại để san bằng chênh lệch cung cầu.
- Các loại dự trữ:
+ Dự trữ chu kỳ: Do mua lô lớn để giảm giá.
+ Dự trữ an toàn: Phòng ngừa rủi ro bất định.
+ Dự trữ mùa vụ: Tích lũy cho cao điểm.
- Định luật Little (Quan trọng): $I = T \times D$
(Trong đó: I là lượng tồn kho, T là thời gian dòng hàng, D là thông lượng).
=> Ý nghĩa: Muốn giảm tồn kho (I) mà vẫn giữ nguyên sản lượng bán (D) thì bắt buộc phải giảm thời gian quy trình (T).

3. Vận chuyển (Transportation):
- Chiếm tới 1/3 chi phí chuỗi.
- Sự đánh đổi: Vận chuyển nhanh (như Hàng không) -> Tăng chi phí vận tải -> Nhưng giảm được chi phí tồn kho (do quay vòng nhanh) và tăng sự hài lòng. Vận chuyển chậm (Đường biển) -> Ngược lại.

B. Nhóm trình điều khiển Đa chức năng

4. Thông tin (Information):
- Yếu tố mạnh nhất, ảnh hưởng tất cả các yếu tố khác.
- Giúp chuyển mô hình từ Đẩy sang Kéo.
- Công nghệ: EDI (trao đổi dữ liệu), ERP (hoạch định nguồn lực), RFID (nhận dạng vô tuyến), S&OP (Kế hoạch bán hàng & vận hành).
- Lưu ý: Chia sẻ thông tin có quy luật "Lợi ích cận biên giảm dần" (quá nhiều thông tin thì chi phí xử lý tăng cao hơn lợi ích mang lại).

5. Tìm nguồn cung ứng (Sourcing):
- Quyết định: Tự làm (Make) hay Thuê ngoài (Buy/Outsource).
- Chỉ nên thuê ngoài nếu đối tác làm tăng thặng dư chuỗi (làm rẻ hơn hoặc tốt hơn mình tự làm).
- Cisco là ví dụ điển hình: Thuê ngoài sản phẩm giá rẻ ở Trung Quốc (Hiệu quả), nhưng thuê nhà máy Mỹ cho sản phẩm cao cấp (Đáp ứng).

6. Giá cả (Pricing):
- Là đòn bẩy điều tiết cung cầu.
- Chiến lược EDLP (Giá thấp hàng ngày - Costco/Walmart): Giúp cầu ổn định -> Chuỗi cung ứng dễ lập kế hoạch, hiệu quả cao.
- Chiến lược High-Low (Giá khuyến mãi): Tạo ra các đỉnh nhọn nhu cầu -> Đòi hỏi chuỗi cung ứng phải linh hoạt, công suất dư thừa, chi phí cao hơn.