Kiến thức chương 5 - Quản trị chuỗi cung ứng - ĐH Thương mại

5.1. MUA VÀ CHIẾN LƯỢC MUA

5.1.1. Khái niệm và quá trình phát triển

5.1.1.1. Khái niệm, vị trí và chức năng mua

1. Sự thay đổi trong quan niệm:
- Mua (Purchasing) - Truyền thống: Được xem là hành vi thương mại đơn thuần, hoạt động ở mức tác nghiệp/chiến thuật. Mục tiêu là đảm bảo đầu vào với chi phí thấp nhất, tập trung vào giao dịch từng lần hơn là mối quan hệ lâu dài.
- Mua sắm/Thu mua (Procurement) - Hiện đại: Là quá trình lập kế hoạch, thực hiện, đánh giá và kiểm soát chiến lược. Không chỉ dừng lại ở giá rẻ, mà tìm kiếm cơ hội phù hợp với năng lực công ty để đạt mục tiêu dài hạn. Đây là một phần chiến lược của chuỗi cung ứng.
- Vị trí: Trong chuỗi giá trị của M. Porter, mua là liên kết chủ yếu và kết nối then chốt giữa các thành viên, tối ưu hóa giá trị cho cả người mua và người bán.

2. Bốn chức năng cơ bản của hoạt động mua:
- Đặt hàng: Chức năng thuần túy hành chính, triển khai các đơn hàng cụ thể.
- Lựa chọn nhà cung cấp: Tìm kiếm, lựa chọn từ danh sách tiềm năng và đàm phán thỏa thuận.
- Tìm nguồn cung ứng (Sourcing): Quyết định mang tầm chiến lược, xác định mua cái gì và mua ở đâu trước khi phê duyệt danh sách nhà cung cấp.
- Quản lý cung ứng: Đồng bộ hóa dòng nguyên vật liệu đầu vào với các hoạt động khác của công ty (sản xuất, tài chính...).

5.1.1.2. Các mục tiêu và vai trò của mua

a) Các mục tiêu chính:
- Đảm bảo cung ứng liên tục: Đây là mục tiêu sống còn để phục vụ khách hàng nội bộ (sản xuất, R&D...). Yêu cầu: Mua đúng giá, đúng nguồn, đúng kỹ thuật, đúng số lượng, đúng thời điểm.
- Quản lý quá trình mua hiệu quả: Quản lý nhân sự, xây dựng chính sách, thủ tục mua minh bạch.
- Phát triển nguồn cung ứng: Không chỉ mua mà phải nuôi dưỡng nguồn cung. Bao gồm: Duy trì tính cạnh tranh của nguồn hiện tại, nắm bắt nguồn tiềm năng, và cải thiện/hỗ trợ các nguồn cung chưa đạt yêu cầu.
- Phát triển quan hệ nội bộ: Hợp tác chặt chẽ với Marketing, Tài chính, Kỹ thuật...
- Hỗ trợ chiến lược chung: Mua hàng phải được công nhận là một tài sản chiến lược tạo ra lợi thế cạnh tranh (Ví dụ: Mua hàng giúp giảm tồn kho toàn công ty).

b) Vai trò trong chuỗi cung ứng:
- Tác động tài chính lớn: Tiết kiệm 1% chi phí mua hàng tương đương với việc tăng 10% doanh thu (Baily, 1998).
- Tăng thỏa mãn khách hàng: Thông qua việc cung cấp sản phẩm chất lượng, đúng hạn.
- Liên kết thị trường: Bộ phận mua là "tai mắt" nắm bắt xu hướng công nghệ, vật liệu mới từ thị trường cung ứng.
- Phát triển nhà cung ứng: Giúp doanh nghiệp tìm kiếm vị trí dẫn đầu nhờ vào sự đổi mới từ phía nhà cung cấp.

5.1.1.3. Quan điểm phát triển về mua và tổng chi phí sở hữu

a) Các giai đoạn phát triển:
- 1950-1980 (Tác nghiệp - Purchasing): Vai trò thụ động, hành chính, mục tiêu duy nhất là giá thấp.
- 1980-1990 (Chiến thuật - Procurement): Kết nối chiến lược công ty, chú trọng chất lượng, tích hợp quy trình "từ nguồn đến thanh toán".
- 1990-nay (Chiến lược - Supply Management): Tư duy quản trị cung ứng toàn cầu, tích hợp sớm nhà cung cấp (ESI), xây dựng liên minh chiến lược, tập trung vào TCO.

b) Tổng chi phí sở hữu (Total Cost of Ownership - TCO):
Đây là triết lý quan trọng nhất: Giá mua chỉ là bề nổi của tảng băng chìm. Doanh nghiệp cần tính toán toàn bộ chi phí suốt vòng đời sản phẩm.

Công thức tổng quát:
$TCO = \text{Chi phí mua} + \text{Chi phí sở hữu} + \text{Chi phí sau sở hữu}$

Bảng phân tích chi tiết TCO:

Thành phần	Chi tiết chi phí	Đặc điểm
1. Chi phí mua (Acquisition Costs)	- Giá mua thực tế - Thuế, vận chuyển - Chi phí hoạch định, tìm kiếm, đánh giá NCC - Chi phí hành chính (soạn đơn hàng)	Dòng tiền chi ra ngay tức thì. Đây là phần dễ thấy nhất.
2. Chi phí sở hữu (Ownership Costs)	- Năng lượng tiêu thụ - Bảo trì, sửa chữa, phụ tùng - Chi phí lưu kho, vốn tồn kho - Chi phí vô hình (thẩm mỹ, sự mệt mỏi của nhân viên)	Phát sinh trong quá trình sử dụng. Có thể lớn hơn giá mua rất nhiều (VD: Máy in rẻ nhưng mực đắt).
3. Chi phí sau sở hữu (Post-ownership Costs)	- Xử lý rác thải, tiêu hủy - Chi phí môi trường - Bảo hành, hỗ trợ khách hàng - Giá trị thanh lý (thu hồi được)	Liên quan đến kết thúc vòng đời sản phẩm hoặc rủi ro pháp lý/uy tín.

Lưu ý sinh viên: Bài tập tình huống thường yêu cầu so sánh 2 phương án mua sắm: Phương án A có giá mua rẻ nhưng chi phí vận hành cao, Phương án B giá mua đắt nhưng tiết kiệm điện/bảo trì. Phải dùng TCO (có chiết khấu dòng tiền) để kết luận.

5.1.2. Chiến lược mua

5.1.2.1. Khái niệm và mục tiêu chiến lược mua

Chiến lược mua là định hướng dài hạn để tạo nguồn hàng hóa, dịch vụ nhằm gia tăng giá trị. Mua không chỉ là giảm chi phí mà là tạo giá trị gia tăng (Value Added).
Mục tiêu cốt lõi:
+ Tối thiểu hóa đầu tư dự trữ (giảm vốn lưu động).
+ Phát triển nền tảng nhà cung cấp tốt (quan hệ bền vững).
+ Cải tiến chất lượng và đảm bảo dòng chảy vật tư liên tục (đặc biệt với hàng có chu kỳ sống ngắn).

5.1.2.2. Đặc điểm các loại hàng hóa mua (Category)

Phân loại này quyết định cách thức quản lý:
- Nguyên liệu thô: Từ tự nhiên (than, quặng, nông sản), chưa chế biến, chất lượng không đồng đều.
- Bán thành phẩm/Linh kiện: Mua về để lắp ráp (lốp xe, khung xe). Ảnh hưởng trực tiếp chất lượng đầu ra.
- Sản phẩm hoàn chỉnh: Mua để bán lại hoặc dán nhãn riêng (OEM).
- MRO (Maintenance, Repair, Operations): Vật tư bảo trì, sửa chữa, vận hành (giấy in, dầu nhớt, đồ vệ sinh). Đặc điểm: Số lượng nhỏ, lắt nhắt, phân tán nhiều bộ phận, nhưng tổng chi phí xử lý đơn hàng lại cao.
- Sản phẩm hỗ trợ sản xuất: Bao bì, pallet, vật liệu đóng gói.
- Dịch vụ: Vô hình (tư vấn, logistics, vệ sinh công nghiệp).
- Thiết bị chính (Capital Equipment): Tài sản cố định (máy móc, nhà xưởng). Giá trị lớn, khấu hao dài, rủi ro cao nếu chọn sai NCC.

5.1.2.3. Xác lập các chiến lược mua (Mô hình Kraljic)

Quy trình 3 bước: Phân loại hàng hóa -> Đưa vào ma trận -> Xác định chiến lược.
Ma trận Kraljic phân loại dựa trên 2 trục: Rủi ro nguồn cung và Ảnh hưởng lợi nhuận.

[Image of Kraljic Matrix Diagram]

Nhóm hàng	Đặc điểm nhận diện	Chiến lược mua	Hành động cụ thể
1. Mặt hàng chiến lược (Strategic) (Góc trên phải)	- Rủi ro cung: CAO - Lợi nhuận: CAO - Hàng hiếm, giá trị lớn, thiết kế riêng.	Hợp tác chiến lược (Strategic Partnership)	- Xây dựng quan hệ dài hạn (Win-Win). - Đầu tư vào NCC, cùng phát triển sản phẩm. - Kiểm soát chặt chẽ.
2. Mặt hàng trở ngại (Bottleneck) (Góc dưới phải)	- Rủi ro cung: CAO - Lợi nhuận: THẤP - Độc quyền, công nghệ mới, khan hiếm.	Đảm bảo cung ứng (Ensure Supply)	- Tìm nguồn thay thế ngay lập tức. - Tăng dự trữ an toàn. - Hợp đồng trung hạn để giữ nguồn.
3. Mặt hàng đòn bẩy (Leverage) (Góc trên trái)	- Rủi ro cung: THẤP - Lợi nhuận: CAO - Hàng chuẩn hóa, nhiều NCC, mua lượng lớn.	Đấu thầu cạnh tranh (Competitive Bidding)	- Tận dụng sức mạnh mua để ép giá. - Đấu giá ngược (e-RA). - Gom đơn hàng để tăng quy mô.
4. Mặt hàng đơn giản (Non-critical) (Góc dưới trái)	- Rủi ro cung: THẤP - Lợi nhuận: THẤP - Văn phòng phẩm, vật tư tiêu hao.	Đơn giản hóa quy trình (Process Efficiency)	- Giảm thủ tục hành chính. - Dùng thẻ mua hàng (P-card), Catalog điện tử. - Khoán cho 1 NCC cung cấp trọn gói.

5.1.3. Quá trình và tổ chức mua

5.1.3.1. Quá trình mua

Gồm các bước liên tục:
1. Xác định nhu cầu: Dựa trên kế hoạch sản xuất hoặc dự báo.
2. Quyết định Mua hay Tự làm (Make or Buy): Phân tích chi phí và năng lực cốt lõi.
3. Quyết định phương thức mua:
    + Mua lại (Straight rebuy): Mua theo thói quen, NCC cũ.
    + Mua lại có điều chỉnh (Modified rebuy): Thay đổi chút ít về giá/lượng, cần thương lượng lại.
    + Mua mới (New buy): Mua lần đầu, cần tìm kiếm và đánh giá kỹ lưỡng.
4. Lựa chọn NCC: Gửi RFI, RFQ -> Đánh giá -> Đàm phán.
5. Tiếp nhận hàng: Kiểm tra số lượng, chất lượng, chứng từ.
6. Theo dõi và đánh giá: Đo lường KPI sau mua để rút kinh nghiệm.

5.1.3.2. Tổ chức mua

Việc thiết kế bộ máy mua hàng ảnh hưởng lớn đến hiệu quả.

Mô hình	Đặc điểm	Ưu điểm	Nhược điểm
Tập trung (Centralized)	Phòng mua tại trụ sở chính quyết định tất cả.	- Chiết khấu theo quy mô lớn. - Tránh mua trùng lặp. - Chuyên môn hóa cao.	- Phản ứng chậm với nhu cầu địa phương. - Thủ tục phức tạp.
Phân quyền (Decentralized)	Mỗi chi nhánh/nhà máy tự mua.	- Hiểu rõ nhu cầu tại chỗ. - Tốc độ nhanh. - Tận dụng NCC địa phương.	- Mất lợi thế quy mô. - Thiếu kiểm soát thống nhất. - Dễ xảy ra cạnh tranh nội bộ.
Hỗn hợp (Hybrid)	Trụ sở lo hàng chiến lược/giá trị lớn. Chi nhánh lo hàng nhỏ lẻ.	Tận dụng ưu điểm của cả hai mô hình.	Cần phân chia trách nhiệm rõ ràng.

5.2. THUÊ NGOÀI TRONG CHUỖI CUNG ỨNG

5.2.1. Khái quát về thuê ngoài

5.2.1.1. Khái niệm và các hình thức

Khái niệm: Thuê ngoài (Outsourcing) là chuyển giao các hoạt động kinh doanh (thường là không cốt lõi) cho bên thứ ba thực hiện. Khác với "Mua" (chỉ là giao dịch), Thuê ngoài là một sự hợp tác dài hạn, chuyển cả nguồn lực và trách nhiệm.
Các hình thức phân loại:
- Theo vị trí địa lý:
+ Onshore: Thuê trong nước (Dễ kiểm soát, ít rào cản văn hóa).
+ Nearshore: Thuê ở nước lân cận (Tiết kiệm chi phí vận chuyển, văn hóa tương đồng).
+ Offshore: Thuê ở nước xa, khác châu lục (Tận dụng chênh lệch chi phí nhân công lớn, rủi ro cao về giao tiếp/văn hóa).
- Theo độ dài: Thuê ngoài dự án (Project) vs. Thuê ngoài quá trình (Process).

5.2.1.2. Lý do, lợi ích và thách thức

Lý do & Lợi ích:
- Tài chính: Giảm chi phí vận hành, chuyển chi phí cố định thành biến đổi, giảm vốn đầu tư tài sản.
- Chuyên môn: Tiếp cận kỹ năng chuyên gia mà công ty không có.
- Tập trung: Dồn nguồn lực cho năng lực cốt lõi (Core Competency).
- Tốc độ: Triển khai dự án nhanh hơn.
Thách thức (Rủi ro):
- Mất kiểm soát quy trình.
- Rò rỉ thông tin mật/bí quyết công nghệ.
- Sự phụ thuộc vào nhà cung cấp (Hiệu ứng khóa - Lock-in).
- Chi phí ẩn phát sinh (quản lý hợp đồng, sửa lỗi).
- Giảm sút lòng trung thành của nhân viên nội bộ.

5.2.2. Chiến lược, quy trình và đánh giá cơ hội

5.2.2.1. Chiến lược thuê ngoài

- Nguồn cung nội bộ (In-sourcing): Tự thực hiện hoặc chuyển giao giữa các bộ phận trong tập đoàn. Dùng khi cần bảo mật hoặc tận dụng năng lực dư thừa.
- Thuê ngoài toàn bộ (Total): Chuyển >80% chức năng. Rủi ro cực cao, cần kinh nghiệm.
- Thuê ngoài chọn lọc (Selective): Chỉ thuê những phần nhỏ, giữ lại phần quan trọng.
- Số lượng nhà cung cấp:
+ Một NCC (Single vendor): Dễ quản lý, trách nhiệm rõ ràng nhưng dễ bị phụ thuộc.
+ Nhiều NCC (Multi-sourcing): Giảm rủi ro, tăng cạnh tranh, bảo mật tốt hơn (chia nhỏ dự án) nhưng tốn phí quản lý tích hợp.

5.2.2.2. Các phương pháp xác định cơ hội thuê ngoài

a) Phương pháp dựa vào chi phí:
So sánh chi phí tự làm (Lương, phúc lợi, quản lý) với giá thuê ngoài cộng rủi ro.
Công thức:
$D = \frac{X \times (Z+K)}{T} - P \times K_p$
(Trong đó: D: Hiệu số; X: Chi phí/giờ; Z: Lương; K: Chi phí gián tiếp; T: Thời gian; P: Giá thuê; Kp: Hệ số rủi ro).
Nếu $D > 0$ thì nên thuê ngoài.

b) Giản đồ 2 chiều (Ma trận Tầm quan trọng - Năng lực cạnh tranh):
- Tầm quan trọng thấp + Cạnh tranh thấp: Nên thuê ngoài (Ví dụ: Dọn vệ sinh, bảo vệ).
- Tầm quan trọng cao + Cạnh tranh cao: Tự làm (Đây là năng lực cốt lõi).
- Tầm quan trọng cao + Cạnh tranh thấp: Hợp tác/Liên minh (Cần nhưng làm chưa tốt).

c) Giản đồ 3 chiều: Đánh giá dựa trên: Chi phí - Năng suất - Tầm quan trọng. Phức tạp hơn nhưng chính xác hơn để ra quyết định với các dự án lớn.

5.3. QUẢN LÝ NGUỒN CUNG

5.3.1. Khái niệm và các dạng nguồn cung

5.3.1.1. Khái niệm và vai trò

- Tìm nguồn cung ứng (Sourcing): Tìm kiếm nơi mua tốt nhất.
- Quản lý nguồn cung (Supply Management): Rộng hơn, bao gồm tìm kiếm, duy trì và phát triển mạng lưới nhà cung cấp. Chuyển từ mua bán đơn thuần sang quản lý quan hệ.
- Vai trò: Đảm bảo đầu vào ổn định, tăng sức mạnh thương hiệu, tạo tiền đề phát triển bền vững.

5.3.1.3. Các cấu trúc nguồn cung

Đây là cách doanh nghiệp tổ chức mạng lưới nhà cung cấp của mình:

Cấu trúc	Bản chất	Ưu điểm	Rủi ro/Hạn chế
Đa nguồn (Multiple sourcing)	Mua 1 mặt hàng từ nhiều NCC.	- Duy trì sự cạnh tranh về giá. - Giảm rủi ro nếu 1 NCC hỏng. - Linh hoạt chuyển đổi.	- Quan hệ lỏng lẻo, thiếu cam kết. - NCC ít chia sẻ công nghệ. - Chi phí quản lý nhiều đầu mối.
Nguồn đơn (Single sourcing)	Chủ động chọn 1 NCC duy nhất.	- Quan hệ đối tác bền vững. - Chất lượng ổn định. - Chi phí thấp nhờ quy mô.	- Rủi ro gián đoạn nguồn cung cao. - Dễ bị NCC ép giá sau này. - Phụ thuộc công nghệ.
Nguồn duy nhất (Sole sourcing)	Thị trường chỉ có 1 NCC (Độc quyền).	Không có lựa chọn nào khác.	- Hoàn toàn bị động. - Bị ép giá, rủi ro cao nhất.
Nguồn song song (Parallel sourcing)	Kết hợp: Dùng NCC A cho sản phẩm X, NCC B cho sản phẩm Y (nhưng A và B đều làm được cả X, Y).	- Vừa có lợi thế nguồn đơn (cho từng SP). - Vừa có phương án dự phòng (Backup).	- Phức tạp trong điều phối và cân bằng sản lượng.
Nguồn ủy thác (Network/Delegated)	Giao cho 1 NCC chính (Tier 1) quản lý các NCC phụ (Tier 2, 3).	- Giảm tải bộ máy quản lý. - Tập trung vào lắp ráp cuối cùng.	- Mất kiểm soát các tầng dưới. - Phụ thuộc hoàn toàn vào Tier 1.

5.3.2. Chiến lược nguồn cung

5.3.2.1. Chiến lược số lượng nhà cung cấp

Xu hướng hiện đại là giảm số lượng nhà cung cấp để tập trung chiều sâu (chuyển từ Đa nguồn sang Nguồn đơn/Song song).
- Chọn 1 NCC khi: Cần quan hệ chiến lược, hàng độc quyền, lượng mua nhỏ, hoặc cần chất lượng đồng nhất tuyệt đối.
- Chọn nhiều NCC khi: Cần phân tán rủi ro, nhu cầu quá lớn, hoặc muốn tạo cạnh tranh giá.

5.3.2.2. Chiến lược phân tầng nguồn cung

- Cấp 1 (Tier 1): Quan hệ trực tiếp, chiến lược.
- Cấp 2 (Tier 2): Cung cấp cho Tier 1.
- Cấp 3 (Tier 3): Mạng lưới đa cấp (thường thấy trong ngành ô tô). Doanh nghiệp chỉ quản lý Tier 1, Tier 1 quản lý Tier 2.

5.3.3. Quản trị quan hệ nhà cung cấp (SRM)

5.3.3.1. Khái niệm và mục tiêu

SRM (Supplier Relationship Management) là phương pháp tiếp cận chiến lược để quản lý các tương tác với nhà cung cấp nhằm tối đa hóa giá trị. SRM chuyển trọng tâm từ "mua hàng giá rẻ" sang "tạo giá trị cùng nhà cung cấp".

5.3.3.2. Các chiến lược SRM

a) Chiến lược dựa trên Ma trận Kraljic:
- Nhóm 1 (Giao dịch): Quan hệ thắng-thua, ngắn hạn.
- Nhóm 2 (Cạnh tranh): Quan hệ thắng-thua, dựa trên giá.
- Nhóm 3 (Hợp tác): Quan hệ thắng-thắng, tương tác chặt chẽ.
- Nhóm 4 (Liên minh): Quan hệ thắng-thắng, tích hợp hệ thống, chia sẻ rủi ro và lợi ích.

b) Chiến lược dựa trên Sức mạnh quan hệ (Ma trận Sức mạnh):
Đánh giá vị thế giữa Người mua và Người bán:
- Người mua thống trị: Áp đặt giá, yêu cầu cao.
- Người bán thống trị: Phải chấp nhận giá cao/điều kiện ngặt nghèo.
- Độc lập: Ít phụ thuộc, giao dịch sòng phẳng.
- Phụ thuộc lẫn nhau: Cần nhau để tồn tại -> Dễ tiến tới liên minh chiến lược.

5.3.3.3. Quy trình SRM

Gồm 2 giai đoạn chính:
1. Quy trình chiến lược:
- Xem xét chiến lược công ty.
- Phân khúc nhà cung cấp (Ai quan trọng?).
- Xây dựng hướng dẫn thỏa thuận sản phẩm/dịch vụ (PSA).
- Xây dựng cơ chế chia sẻ lợi ích.
2. Quy trình vận hành:
- Thành lập nhóm quản lý.
- Thực thi các thỏa thuận PSA.
- Đo lường hiệu suất (KPIs) và báo cáo lợi nhuận.
Chú ý: Quy trình này cần sự tham gia của nhiều phòng ban (Marketing, Sản xuất, R&D) chứ không chỉ riêng phòng Mua hàng.