Kiến thức chương 9 - Quản trị chuỗi cung ứng - ĐH Thương mại

9. ĐÁNH GIÁ, ĐO LƯỜNG VÀ QUẢN TRỊ RỦI RO CHUỖI CUNG ỨNG

9.1. KHÁI QUÁT VỀ ĐÁNH GIÁ VÀ ĐO LƯỜNG CHUỖI CUNG ỨNG

9.1.1. Sự cần thiết và vai trò của đánh giá, đo lường chuỗi cung ứng

Đánh giá được hiểu là quá trình hình thành những nhận định, phán đoán về kết quả của công việc, dựa vào sự phân tích thông tin, đối chiếu với mục tiêu, tiêu chuẩn đã đề ra, nhằm đề xuất quyết định thích hợp để cải tạo thực trạng, điều chỉnh, nâng cao chất lượng và hiệu quả công việc.

Đo lường là công cụ để thực hiện việc đánh giá, cho phép lượng hóa các mức độ thực hiện, làm căn cứ để so sánh và giúp việc đánh giá chính xác. Hai khái niệm này thường được sử dụng thay thế cho nhau.

Vai trò của đánh giá và đo lường chuỗi cung ứng:

- Cung cấp thông tin phản hồi cho nhà quản lý để theo dõi tiến độ, tăng động lực, truyền thông và chẩn đoán các vấn đề.
- Đánh giá hiệu quả của các chiến lược SCM, xác định thành công và cơ hội cho tương lai.
- Góp phần quan trọng trong quá trình ra quyết định SCM, đặc biệt là lập kế hoạch và tái thiết kế chuỗi cung ứng.
- Mục tiêu chính là cung cấp thông tin có giá trị cho phép các công ty cải thiện hoặc điều chỉnh việc đáp ứng các yêu cầu của khách hàng và các mục tiêu chiến lược.
- Đánh giá kết quả thực hiện so với mục tiêu sẽ hỗ trợ cho việc ra quyết định bám sát thực tế cao hơn, từ đó điều chỉnh kịp thời về nguồn lực và ngân sách dành cho SCM.
- Là cách lý tưởng để truyền đạt các yêu cầu đến các thành viên khác trong chuỗi cung ứng và thúc đẩy sự thay đổi, cải tiến liên tục.
- Giúp doanh nghiệp trung tâm và toàn bộ chuỗi cung ứng xác định xem liệu những sáng kiến mới có đáp ứng kết quả mong muốn hay không.
- Là công cụ tốt nhất để kiểm soát các yếu tố trong các hoạt động, quy trình và các mối quan hệ đối tác của chuỗi cung ứng.

Lưu ý: Kết quả hay thành tích chuỗi cung ứng (Supply chain performance) được hiểu là mức độ chuỗi cung ứng đáp ứng các yêu cầu của khách hàng cuối cùng liên quan đến các chỉ số đo lường kết quả tương ứng tại một thời điểm và mức chi phí chuỗi cung ứng nào đó.

9.1.2. Các quan điểm đo lường và phương pháp thiết kế hệ thống đánh giá chuỗi cung ứng

9.1.2.1. Sự phát triển của các quan điểm đo lường

Các hệ thống đo lường kết quả chuỗi cung ứng (Supply chain performance measurement - SCPM) đã thay đổi và phát triển qua bốn giai đoạn:

Giai đoạn	Thời gian	Định hướng	Hệ thống kế toán
1	Trước 1980	Thuần tài chính	Truyền thống
2	1980-1990	Bao gồm vận hành và các giá trị gia tăng	Chi phí nâng cao
3	1990-2000	Tài chính và phi tài chính	Hỗn hợp (ví dụ: Thẻ điểm cân bằng - BSC)
4	2000-2010	Cân bằng các hoạt động liên quá trình của CCU	Tích hợp cân bằng

a) Hệ thống đo lường kết quả tài chính (Financial Performance Measurement Systems - FPMS):

- Còn gọi là phương pháp kế toán truyền thống, thường bị chỉ trích vì bỏ qua các biện pháp phi tài chính quan trọng.
- Hai hình thức FPMS phổ biến:

1. Chi phí dựa trên hoạt động (Activity-Based Costing - ABC): Nỗ lực gắn các biện pháp tài chính với kết quả hoạt động bằng cách chia nhỏ hoạt động thành các nhiệm vụ riêng lẻ và phân bổ chi phí cho các nhiệm vụ này. Vẫn bị giới hạn vì chỉ dựa vào số liệu tài chính thuần túy.
2. Giá trị kinh tế gia tăng (Economic Value Added - EVA): Ước tính lợi nhuận của công ty trên vốn, dựa trên tiền đề rằng giá trị của cổ đông được tăng lên khi công ty kiếm được nhiều hơn chi phí vốn. Khắc phục sự thiếu hụt của các phương pháp kế toán truyền thống chỉ tập trung vào kết quả tài chính ngắn hạn. Tuy nhiên, EVA không phản ánh đủ kết quả SCM do chỉ xem xét các chỉ số tài chính thuần túy.

Lưu ý: Các chỉ số tài chính có xu hướng ngắn hạn, tập trung vào nội bộ và định hướng quá khứ, không đủ để đo lường thành tích chuỗi cung ứng toàn diện.

b) Hệ thống đo lường kết quả phi tài chính (Non-Financial Performance Measurement Systems - NFPMS):

Các phương pháp SCPM phi tài chính được chia thành nhiều loại theo tiêu chí đo lường, bao gồm:

- Hệ thống dựa trên chức năng (FBMS): Đo lường các chức năng trong các quá trình chuỗi cung ứng.
- Hệ thống dựa trên kích thước (DBMS): Đánh giá kết quả của các kích thước chính được xác định trước.
- Hệ thống dựa trên phân cấp (HBMS): Đo lường kết quả trên ba cấp quản lý: Chiến lược, chiến thuật và hoạt động.
- Hệ thống dựa trên giao diện (IBMS): Đo lường kết quả giữa các liên kết/giai đoạn chuỗi cung ứng.
- Các hệ thống dựa trên quan điểm (PBMS): Đo lường thực hiện dựa trên sáu quan điểm (nghiên cứu hoạt động, hệ thống năng động, logistics, marketing, tổ chức và chiến lược).
- Hệ thống hiệu suất (EBMS): Dựa trên hiệu suất để đánh giá kết quả chuỗi cung ứng.
- Mô hình tham chiếu hoạt động SC (SCOR): Đo lường kết quả dựa vào năm quy trình cơ bản (lập kế hoạch, tìm nguồn, sản xuất, phân phối, thu hồi).
- Mô hình thẻ điểm cân bằng SC (SCBS): Đo lường thành tích thực hiện trên bốn khía cạnh (Tài chính; Khách hàng; Quy trình kinh doanh nội bộ; Đổi mới và học tập).
- Các hệ thống chung (GPMS): Các biện pháp thực hiện được căn chỉnh theo chiến lược.

9.1.2.2. Các phương pháp thiết kế hệ thống đánh giá chuỗi cung ứng

a. Mô hình phát triển hệ thống đánh giá chuỗi cung ứng của Holmbeg (1997)

- Phù hợp với những chuỗi cung ứng trong bối cảnh đặc biệt, nhấn mạnh việc tích hợp dọc quá trình đánh giá.

- Các bước xây dựng:

1. Xác định chỉ số đo lường tại từng mức độ của chuỗi cung ứng.
2. Xác định quan hệ nhân quả giữa các chỉ số đo lường chuỗi cung ứng.
3. Mối quan hệ của chỉ số đầu ra cho mỗi mắt xích trong chuỗi cung ứng với các chỉ số đo lường toàn chuỗi đã xác định.
4. Xác định chỉ số đánh giá hoạt động/quá trình của tổ chức và liên hệ tới các chỉ số đầu ra.
5. Định nghĩa các giao thức đo lường.

- Hạn chế: Phương pháp không giải quyết các mâu thuẫn về mục tiêu chiến lược giữa các thành viên trong chuỗi.

b. Phương thức tiếp cận thực hiện đánh giá các hoạt động logistics của Keebler et al (1999)

- Các bước xây dựng hệ thống tiêu chí đánh giá:

1. Thống kê các chỉ số đang được sử dụng trong doanh nghiệp/chuỗi cung ứng.
2. Xác định các chỉ số đánh giá tiềm năng mà hệ thống có thể sử dụng.
3. Đánh giá, đo lường mức độ ưu tiên chỉ số.
4. Xây dựng giao thức đo lường các chỉ số mới.
5. Thực hiện đo lường đánh giá các giao thức.
6. Hiệu chỉnh và đánh giá lại.
7. Đào tạo và đưa hệ thống vào áp dụng.

- Hạn chế: Quá trình thực hiện không tập trung vào việc đo lường tích hợp trong chuỗi cung ứng.

c. Phương pháp thiết kế hệ thống tiêu chí đánh giá chuỗi cung ứng dựa trên tổng hợp các nghiên cứu (ba giai đoạn)

- Có khả năng tích hợp các thành viên chuỗi và đáp ứng mục tiêu chiến lược vận hành chuỗi cung ứng.

- Ba giai đoạn:

1. Xây dựng hệ thống tiêu chí đánh giá theo mô hình thứ bậc dựa trên các nghiên cứu lý thuyết và kỹ thuật định tính Delphi. Cần xác định và thống nhất các giao thức đo lường.
2. Đánh giá trọng số của các tiêu chí và thuộc tính lên năng lực của chuỗi cung ứng thông qua phương pháp đánh giá đa thuộc tính liên kết mờ (giúp loại bỏ những yếu tố chủ quan).
3. Đánh giá tính khả thi của hệ thống tiêu chí vừa xây dựng qua các trường hợp áp dụng thực tế doanh nghiệp.

- Ưu điểm: Có khả năng tích hợp tất cả các thành viên tham gia, xây dựng mô hình đánh giá chịu sự ảnh hưởng của tất cả các mắt xích và vận hành theo quan điểm chung của ngành hoặc sản phẩm.

9.1.3. Các phương pháp tiếp cận đo lường kết quả chuỗi cung ứng

9.1.3.1. Theo phạm vi quản trị chuỗi cung ứng

1. Đo lường chuỗi cung ứng tổng thể: Đòi hỏi mô hình đánh giá toàn diện xuyên suốt các mắt xích. Khó thực hiện do các doanh nghiệp không dễ dàng chia sẻ thông tin.
2. Đo lường chuỗi cung ứng doanh nghiệp: Phổ biến và dễ thực hiện hơn. Phù hợp hơn với các công ty trung tâm hay ở vị trí lãnh đạo chuỗi cung ứng.

9.1.3.2. Đo lường bên trong và đo lường bên ngoài

- Hệ thống đánh giá cần cung cấp khung chuẩn để đánh giá năng lực đáp ứng cả bên trong và bên ngoài doanh nghiệp.

1. Đo lường kết quả nội bộ: Cho thấy những nỗ lực doanh nghiệp trong SCM để đạt được các mục tiêu kế hoạch (cách thức một công ty thực hiện từ góc độ nội bộ).
- Mục đích: Loại bỏ các hoạt động không tạo ra giá trị, giảm biến động đơn đặt hàng, cải thiện dòng chảy nguyên vật liệu và sản phẩm, gia tăng hiệu quả thời gian và nguồn lực.
- Thang đo phổ biến: Chi phí, DVKH, năng suất lao động, quản lý tài sản, mức chất lượng.
2. Đo lường kết quả bên ngoài: Đo lường các thành tích chuỗi cung ứng từ đánh giá của khách hàng bên ngoài.
- Mục đích: Tìm ra cách thức thay đổi hoạt động chuỗi cung ứng theo quan điểm của khách hàng.
- Thang đo tập trung vào sự hài lòng của khách hàng thông qua việc tích hợp các hoạt động và thông tin dọc theo các thành viên trong chuỗi (thường thông qua điều tra khảo sát).

9.1.3.3. Đo lường định tính và định lượng

1. Các phép đo định tính: Khi không thể định lượng.
- Ví dụ: Sự hài lòng của khách hàng (có thể đo bằng cách yêu cầu khách hàng đánh giá theo thang điểm), chỉ số năng lực lao động (HCI - đo lường sự trao quyền và những yêu cầu liên quan đến người lao động).
2. Các chỉ tiêu định lượng: Có thể đo bằng số liệu cụ thể.
- Ví dụ: Độ chính xác phân phối (số đơn hàng được giao trong thời gian xác định), hàng tồn kho (ITO - Inventory Turnover - số lần hàng tồn kho quay vòng mỗi năm).

9.1.3.4. Đo lường hiệu quả và hiệu suất

- Thành tích được xem là quá trình định lượng hiệu quả và hiệu suất của hoạt động.

1. Hiệu quả (Effectiveness): Mức độ thành công trong việc tạo ra một kết quả mong muốn, đề cập đến tính hữu dụng hay các kết quả đạt được trên những mục tiêu đề ra.
- Công thức: Hiệu quả = Kết quả/Mục tiêu.
- Hiệu quả chuỗi cung ứng: Cho thấy việc thực hiện chuỗi cung ứng có đạt được các mục tiêu đã đề ra trong kế hoạch hay không (phản ánh mức độ đáp ứng).
- Hai khía cạnh đáp ứng: (1) Đáp ứng các chỉ tiêu đặt ra từ phía doanh nghiệp (doanh thu, lợi nhuận, thị phần, tăng trưởng...); (2) Đáp ứng các yêu cầu từ phía khách hàng (thời gian, tốc độ cung ứng, tính sẵn sàng, tính đa dạng của mặt hàng...).
2. Hiệu suất (Efficiency): Chỉ kết quả lao động biểu hiện bằng khối lượng công việc làm được trong một thời gian nhất định (hoặc mức sử dụng công suất hữu ích/tổng công suất).
- Mô tả cách thức một hoạt động được thực hiện, thể hiện chất lượng hoặc tài sản của hiệu quả và liên quan đến hành động đúng, giúp tối thiểu hóa tiền bạc, thời gian hoặc tăng năng suất.
- Công thức: Hiệu suất = Kết quả/Chi phí.
- Hiệu suất chuỗi cung ứng cao: Cho thấy chuỗi cung ứng đạt mục tiêu với các chi phí nguồn lực bỏ ra trong chuỗi là thấp nhất có thể.

- Tổng hợp: Cơ sở để đánh giá hiệu quả là mức độ thực hiện hay mức độ đạt được các mục tiêu, còn cơ sở đánh giá hiệu suất sẽ là cách thức thực hiện các mục tiêu đó.

Khái niệm	Phương tiện/Kết quả	Yếu tố chính	Mục tiêu quản trị
Hiệu suất	Phương tiện (Sử dụng nguồn lực)	Tốn phí thấp nhất	Tốn phí nguồn lực thấp nhất (hiệu suất cao)
Hiệu quả	Kết quả cuối cùng (Đạt được mục tiêu)	Kết quả cao nhất	Đạt được mục tiêu cao nhất (hiệu quả cao)

9.1.3.5. Đo lường theo cấp độ quản lý

SCM được triển khai theo 3 cấp độ:

1. Cấp độ chiến lược: Ban lãnh đạo cao nhất quan tâm, xem xét toàn bộ công ty.
2. Cấp độ chiến thuật: Quản lý cấp độ hai quan tâm, đo lường trên một phần hoạt động của công ty.
3. Cấp độ hoạt động: Dành cho những người làm việc ở bậc tác nghiệp, là công cụ để quản lý công việc hàng ngày.

9.1.3.6. Đo lường theo các chỉ tiêu tài chính và phi tài chính

- Cách tiếp cận cân bằng đòi hỏi đo lường theo cả hai loại chỉ tiêu.

Loại chỉ tiêu	Nội dung chính	Ví dụ cụ thể
Tài chính	Chi phí vận hành toàn bộ chuỗi cung ứng (tổng chi phí)	Chi phí mua, sản xuất, phân phối, chi phí bị lãng phí/thu hồi/lỗi thời, hiệu suất
Phi tài chính	Các yếu tố không đo lường bằng tiền tệ	Thời gian, chất lượng, tính linh hoạt, tốc độ cung ứng, DVKH

9.1.3.7. Đo theo các giai đoạn trưởng thành chuỗi cung ứng

- Tùy thuộc vào sự phát triển của chuỗi cung ứng, mô hình đo lường áp dụng có cách tiếp cận khác nhau.

1. Giai đoạn phát triển: Các thước đo tập trung vào công ty và mối quan hệ của nó với NTD.
2. Giai đoạn tăng trưởng: Tập trung vào đo lường sự hợp tác với các nhà cung cấp và nhà phân phối.
3. Giai đoạn tiên tiến và thành thục: Các thước đo tập trung vào các thành viên chuỗi cung ứng và mối quan hệ với các bên tham dự khác (logistics, bán buôn...).

- Hệ thống đo lường lý tưởng bao gồm cả kết quả ngắn hạn và dài hạn.

9.2. MỘT SỐ MÔ HÌNH ĐO LƯỜNG CHUỖI CUNG ỨNG

9.2.1. Mô hình thẻ điểm cân bằng

- Được giới thiệu vào năm 1992 bởi Kaplan và Norton.
- Là một hệ thống nhằm chuyển hóa tầm nhìn và chiến lược công ty thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ thống đo lường thành quả hoạt động trong một công ty trên bốn khía cạnh (thẻ điểm).
- Ý tưởng cơ bản là duy trì sự cân bằng giữa độ trễ và các chỉ số dẫn đầu, giữa hiệu suất nội bộ và bên ngoài.

Các khía cạnh (thẻ điểm) trong BSC và ứng dụng trong đánh giá chuỗi cung ứng:

Thẻ điểm	Câu hỏi cốt lõi	Liên kết với SCM
Tài chính	Các cổ đông quan tâm đến điều gì khi đầu tư vào công ty?	Thước đo xác nhận chuỗi cung ứng cạnh tranh và cung cấp mức DVKH yêu cầu (Lợi nhuận, tăng trưởng lợi nhuận, chi phí mua vật liệu, tổng chi phí dự trữ/logistics/công nghệ thông tin)
Thị trường/Khách hàng	Chúng ta phải cung ứng DV & SP nào cho KH để đạt được tầm nhìn & mục tiêu?	Sự hài lòng của khách hàng (nội bộ và bên ngoài) về sản phẩm và dịch vụ. Bao gồm khả năng cung cấp (tần số thiếu hàng, tỷ lệ đầy đủ), biến linh hoạt (chu kỳ thời gian, tính ổn định, linh hoạt cung ứng), độ tin cậy.
Quy trình nội bộ	Chúng ta tối ưu hóa quy trình nội bộ bằng cách nào để thỏa mãn khách hàng?	Các hoạt động và quy trình thiết kế và vận hành xuất sắc, khả năng giới thiệu sản phẩm/dịch vụ mới nhằm tạo ra mức hài lòng khách hàng cao nhất (Tăng năng suất quy trình, giảm thời gian chu kỳ, cải thiện năng lực cốt lõi).
Học hỏi và Phát triển	Bằng cách nào chúng ta có thể thực hiện sự thay đổi và hoàn thiện đề đạt được mục tiêu?	Khả năng đổi mới sản phẩm/dịch vụ và quy trình để duy trì lợi thế cạnh tranh (Chu kỳ phát triển sản phẩm, khả năng thực hiện kênh phân phối mới, khả năng gia tăng tính linh hoạt, khả năng tạo ra/duy trì/cải thiện quan hệ đối tác).

Ưu điểm: Khắc phục nhược điểm của mô hình truyền thống (chỉ đo lường dựa trên chỉ số tài chính ngắn hạn) bằng việc bổ sung các thước đo là động lực phát triển cho doanh nghiệp trong tương lai. Nhấn mạnh vai trò của tài sản vô hình.
Nhược điểm: Là mô hình đánh giá chức năng nên không bao phủ hết các cấp độ chiến lược và quy trình hoạt động của doanh nghiệp. Hiệu quả trong sử dụng đánh giá năng lực chuỗi cung ứng nội bộ của từng doanh nghiệp và đặc biệt là các doanh nghiệp dịch vụ.

9.2.2. Mô hình SCOR

- Được xây dựng bởi Tổ chức SCC (Supply Chain Council).
- Gồm bốn cấp độ từ khái quát đến chi tiết để đánh giá toàn diện năng lực của từng doanh nghiệp và tích hợp trong chuỗi cung ứng.
- Các chỉ số đánh giá năng lực chuỗi cung ứng theo các quá trình: lập kế hoạch, tìm nguồn, sản xuất, phân phối, thu hồi (DVKH).
- Tiêu chí đánh giá xoay quanh năm thuộc tính cơ bản:

1. Độ tin cậy (Reliability): Khả năng thực hiện công việc đề ra như mong đợi (tập trung vào khả năng dự đoán kết quả của một quá trình). Là thuộc tính tập trung vào khách hàng.
2. Mức độ phản ứng (Responsiveness): Tốc độ thực hiện công việc (tốc độ chuỗi cung ứng cung cấp sản phẩm cho khách hàng). Là thuộc tính tập trung vào khách hàng.
3. Thích ứng nhanh (Agility): Khả năng đáp ứng nhanh với những thay đổi của thị trường để đạt được hoặc duy trì lợi thế cạnh tranh. Là thuộc tính tập trung vào khách hàng.
4. Chi phí (Cost): Chi phí vận hành các quy trình chuỗi cung ứng (nhân công, vật liệu, quản lý và vận chuyển). Là thuộc tính tập trung vào hoạt động quản lí nội bộ.
5. Hiệu quả quản lý tài sản (Asset Management Efficiency): Khả năng sử dụng hiệu quả tài sản (giảm hàng tồn kho, tìm nguồn cung ứng nội bộ so với thuê ngoài). Là thuộc tính tập trung vào hoạt động quản lí nội bộ.

Các thuộc tính và tiêu chí cấp độ 1 trong mô hình SCOR:

Thuộc tính	Các chỉ số cấp độ 1
Độ tin cậy	Năng lực giao hàng Thực hiện đơn hàng hoàn hảo Tỷ lệ lắp đầy đơn hàng khi giao
Độ phản hồi	Thời gian chờ khi thực hiện đơn hàng
Độ linh hoạt	Thời gian phản hồi Linh hoạt trong sản xuất
Chi phí chuỗi cung ứng	Giá vốn hàng bán Tổng chi phí quản lý chuỗi Chi phí bảo hành
Hiệu quả quản lý tài sản	Năng suất gia tăng giá trị Thời gian chu kỳ dòng tiền Ngày hàng tồn kho Vòng quay tài sản

Ưu điểm: Đánh giá theo quá trình, khả năng phủ kín toàn chuỗi cung ứng (chiến lược, chiến thuật, vận hành). Giải quyết được mâu thuẫn về mục tiêu vận hành giữa các mắt xích. Tập trung đo lường năng lực bên ngoài nên phù hợp cho việc hình thành các tiêu chí đánh giá tích hợp chuỗi cung ứng nhiều mắt xích.
Nhược điểm: Có rất nhiều tiêu chí đánh giá (gần 200 tiêu chí ở phiên bản 10.0), gây gánh nặng về số liệu và thống kê. Phần lớn các tiêu chí là đo lường tuyệt đối (100% định lượng). Phù hợp cho doanh nghiệp sản xuất, doanh nghiệp dịch vụ thì mô hình BSC chiếm ưu thế hơn.

9.2.3. Mô hình ROF

- Mục tiêu chiến lược của toàn chuỗi cung ứng là chìa khóa để xác định các chỉ số đánh giá xoay quanh ba thuộc tính là nguồn lực, đầu ra và tính linh hoạt (Resources, Output, Flexbility).
- Được đề xuất để đo lường toàn diện các khía cạnh của chuỗi cung ứng.

Mục tiêu đánh giá trong ROF:

Thuộc tính	Mục tiêu	Mục đích
Nguồn lực	Nâng cao mức độ hiệu suất	Quản lý hiệu quả nguồn lực là chìa khóa dẫn đến lợi nhuận
Đầu ra	Nâng cao mức độ đáp ứng khách hàng	Sản phẩm không thể chấp nhận được, khách hàng sẽ chuyển sang chuỗi cung ứng khác
Linh hoạt	Khả năng phản ứng với thay đổi của môi trường	Trong môi trường không chắc chắn, chuỗi cung ứng phải có khả năng thích ứng với sự thay đổi

Ưu điểm: Cân bằng giữa các chỉ số năng lực bên trong và bên ngoài để tích hợp chuỗi cung ứng. Khái quát tất cả các hoạt động từ đầu vào đến đầu ra. Có thể áp dụng cho cả chuỗi cung ứng sản xuất lẫn dịch vụ.
Nhược điểm: Mô hình chưa quan tâm đến các yếu tố vô hình tạo nên giá trị cho chuỗi cung ứng.

9.2.4. Chuẩn đối sánh

- Là một công cụ phân tích dùng để xác định hoạt động chuỗi giá trị của công ty khi so sánh với các đối thủ cạnh tranh (Benchmarking).
- Là quá trình so sánh hiệu suất của các sản phẩm, dịch vụ hoặc qui trình chuỗi cung ứng của công ty đối với các công ty khác được coi là tốt nhất trong ngành.
- Cung cấp cơ hội học hỏi từ các tổ chức khác, giúp các tổ chức cạnh tranh hơn, thực hiện các hoạt động tốt hơn và phát triển các biện pháp tăng năng suất.

- Các loại chuẩn đối sánh:

1. Điểm chuẩn nội bộ: So sánh các bộ phận khác nhau trong nội bộ hoặc kiểm tra cách một bộ phận thay đổi theo thời gian. Cung cấp các lợi thế như dễ dàng đánh giá dữ liệu, khả năng chuyển giao thực hành, cung cấp một bước đệm hướng tới điểm chuẩn bên ngoài.
2. Điểm chuẩn bên ngoài: So sánh công ty của chính họ với các đối thủ hoặc với các công ty có hiệu suất cao. Hầu hết các điểm chuẩn tập trung vào môi trường bên ngoài.

9.2.5. Đo lường logistics trong chuỗi cung ứng

- Logistics là cầu nối các mắt xích trong chuỗi cung ứng. Hoạt động logistics hiệu quả sẽ nâng cao năng lực chuỗi cung ứng.
- Quá trình hình thành các tiêu chí đánh giá chuỗi cung ứng phải xuất phát từ quan điểm hoạt động logistics đến quan điểm quá trình và cuối cùng là quan điểm tích hợp.

a. Đo lường tập trung vào hoạt động logistics:

- Tập trung vào đo lường các nhiệm vụ riêng lẻ từng hoạt động logistics như quản lý kho bãi, vận chuyển, bao gói, quản lý tồn kho, quản lý nhu cầu (ví dụ: nghiên cứu của A.T.Kearney 1984, 1991).

b. Đo lường tập trung vào quá trình logistics:

- Chỉ ra bốn thuộc tính dùng để đo lường các quá trình hoạt động logistics là: thời gian, chất lượng, chi phí và các thuộc tính hỗ trợ khác (Keebler et al, 1999).

Các thuộc tính và chỉ số đo lường năng lực quá trình hoạt động logistics:

Thuộc tính	Chỉ số đo lường
Thời gian	Giao hàng đúng hạn Thời gian chu kỳ đặt hàng Thời gian chu kỳ hoạch định/dự báo Biến động thời gian chu kỳ hoạch định
Chất lượng	Sự hài lòng của khách hàng Chính xác của quá trình Thực hiện đơn hàng hoàn hảo Chính xác của dự báo Chính xác của hoạch định Tuân thủ lịch trình đã thông báo
Chi phí	Vòng quay tồn kho thành phẩm Vòng quay tiền mặt Chi phí dịch vụ Tổng chi phí giao hàng Chi phí dư thừa/thiếu hụt công suất
Thuộc tính hỗ trợ	Sự sẵn có của thông tin Thời gian thay đổi đơn hàng Cực tiểu số lượng đơn hàng

- Đề nghị các tiêu chí đánh giá nên được xây dựng tập trung theo từng thuộc tính, quá trình trong hoạt động, giúp tạo hệ thống đánh giá hiệu quả với các tiêu chí phù hợp về số lượng và chất lượng.

9.2.6. Đo lường chỉ số KPI chuỗi cung ứng

- KPI (Key Performance Indicator) là Chỉ số đánh giá thực hiện công việc, là chỉ số đo lường hiệu suất, hiệu quả, chất lượng thực hiện công việc của mỗi cá nhân hoặc của toàn doanh nghiệp.
- KPI giúp doanh nghiệp hiểu rõ mình đang thực hiện công việc tốt đến đâu so với các mục tiêu chiến lược đã đề ra (đo lường sự tăng trưởng này).
- Giúp chiến lược của ban lãnh đạo được thực hiện theo đúng định hướng và hoàn thành các mục tiêu đã đề ra.
- Giúp đánh giá hoạt động kinh doanh dựa trên một tiêu chuẩn xác định, quan sát được các biến động liên tục, đưa ra các giải pháp nhanh chóng khi có sai lệch.
- Cải thiện hoạt động nội bộ và hiệu suất cạnh tranh, đồng thời góp phần trong việc thu hút và giữ chân khách hàng (theo dõi các cam kết về mức độ dịch vụ).
- Cung cấp cái nhìn trực quan về hiệu quả kinh doanh, cho phép đánh giá về mặt định lượng và định tính một cách khách quan.

9.2.7. Đo lường chuỗi cung ứng tổng thể

- Phương pháp đo lường chuỗi cung ứng tổng thể trong tương quan thị trường là một phương pháp đơn giản để giải quyết vấn đề khó khăn trong thu thập và chia sẻ dữ liệu.
- Quan điểm tiếp cận cho rằng, mỗi chuỗi cung ứng tồn tại là để đáp ứng thị trường mục tiêu mà nó nhắm tới.

9.2.7.1. Quy trình các bước trong mô hình đo lường chuỗi cung ứng tổng thể

Bước 1: Xác định loại thị trường chuỗi cung ứng phục vụ

- Dựa trên 2 yếu tố cơ bản là cung và cầu, có 4 loại thị trường cơ bản:

1. Thị trường đang phát triển: Cung và cầu đều thấp, không thể dự báo được, nhu cầu dễ thay đổi (thường là thị trường mới). Chi phí bán hàng cao và lượng tồn kho thấp.
2. Thị trường tăng trưởng: Cung thấp và cầu cao, lượng cung thường hay thay đổi. Đòi hỏi mức phục vụ khách hàng cao (tỉ lệ hoàn thành đơn hàng, giao hàng đúng hạn). Chi phí bán hàng thấp và tồn kho có thể cao.
3. Thị trường ổn định: Cung và cầu đều cao, có thể dự báo. Nên tập trung vào cực tiểu hoá hàng tồn kho và chi phí bán hàng, đồng thời vẫn duy trì mức phục vụ khách hàng cao.
4. Thị trường trưởng thành: Lượng cung cao hơn lượng cầu, có sự dư thừa sản phẩm. Nhu cầu tạm ổn định hoặc giảm chậm, nhưng do cạnh tranh nên cầu có thể thay đổi. Mức linh hoạt được đánh giá qua khả năng đáp ứng nhanh với những thay đổi về nhu cầu. Tồn kho sẽ giảm thiểu và chi phí bán hàng cao hơn.

Bước 2: Xác định thang đo thị trường

- Công ty cần sử dụng 4 loại thang đo cần thiết để lượng hóa 4 loại thị trường:

1. Mức phục vụ khách hàng: Đo lường khả năng chuỗi cung ứng đáp ứng những mong đợi của khách hàng. Phải đáp ứng các mong đợi của khách hàng trong thị trường đó.
2. Hiệu quả nội bộ: Thể hiện khả năng hoạt động của chuỗi cung ứng để tạo ra mức lợi nhuận thích hợp. Mức lợi nhuận khác nhau đối với điều kiện thị trường khác nhau.
3. Nhu cầu linh hoạt: Đo lường khả năng đáp ứng nhanh chóng với sự thay đổi về nhu cầu (khả năng xử lý nhanh mức độ gia tăng về nhu cầu hiện tại). Thường được chú trọng nhiều trong thị trường tăng trưởng.
4. Phát triển sản phẩm: Bao hàm khả năng công ty và chuỗi cung ứng đưa ra các sản phẩm đổi mới (khả năng phát triển và phân phối sản phẩm mới một cách hợp lý). Rất cần thiết để phục vụ cho thị trường đang phát triển.

Bước 3: Lập khung đo lường hiệu quả chuỗi cung ứng với 4 loại thang đo trên

- Khung này mô tả kết quả tích hợp cần có ở các công ty hay chuỗi cung ứng khi phục vụ 4 loại thị trường khác nhau.

Thị trường	Các thang đo cần vượt trội/tập trung
Đang phát triển	Phục vụ khách hàng Phát triển sản phẩm mới
Tăng trưởng	Phục vụ khách hàng
Ổn định	Phục vụ khách hàng Hiệu quả nội bộ
Trưởng thành	Phục vụ khách hàng Hiệu quả nội bộ Linh hoạt với nhu cầu

Bước 4: Xác định các chỉ tiêu cụ thể trong các tình huống thị trường

a. Các chỉ tiêu DVKH:

- Mục đích: Giúp công ty hiểu được mức độ phục vụ khách hàng và đáp ứng thị trường tốt như thế nào.
- Tùy thuộc vị trí của công ty trong chuỗi cung ứng (chiến lược đẩy - MTS hay kéo - MTO) để sử dụng bộ chỉ tiêu đo lường DVKH phù hợp.
- Chỉ tiêu DVKH trong chiến lược cung ứng đẩy (MTS): Dựa vào năng lực hệ thống tồn kho. Ví dụ: Tỉ lệ hoàn thành đơn hàng, Tỉ lệ giao hàng đúng hạn, Giá trị/số đơn hàng bị trả lại, Tỉ lệ hàng bị trả lại.
- Chỉ tiêu đo DVKH trong trường hợp cung ứng kéo (MTO): Tập trung vào thời gian đáp ứng đơn hàng và chất lượng hàng hóa đặt theo yêu cầu. Ví dụ: Thời gian đáp ứng yêu cầu khách hàng, Tỉ lệ hoàn thành đúng hạn, Giá trị/số lượng đơn hàng bị trễ, Số lượng hàng bị trả lại và sửa chữa.

b. Chỉ tiêu đo lường hiệu quả nội bộ:

- Thể hiện khả năng của công ty hay chuỗi cung ứng sử dụng tài sản để tạo ra lợi nhuận ngay khi có thể.
- Thước đo phổ biến: Giá trị tồn kho, Vòng quay tồn kho, Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu (ROS), Vòng quay tiền mặt.

c. Hệ thống đo lường sự linh hoạt:

- Mô tả khả năng công ty đáp ứng nhanh chóng các nhu cầu mới về số lượng, chủng loại sản phẩm.
- Thước đo: Thời gian chu kỳ hoạt động (chu kỳ hoàn thành đơn hàng cho khách hàng cuối cùng), Mức gia tăng tính linh hoạt (khả năng đáp ứng nhanh chóng khối lượng đơn hàng tăng thêm), Mức linh hoạt bên ngoài (khả năng cung cấp nhanh chóng cho khách hàng những sản phâm thêm vào mà không thuộc nhóm sản phẩm thường được cung cấp).

d. Hệ thống đo lường phát triển sản phẩm:

- Đo lường khả năng của công ty hay chuỗi cung ứng về thiết kế, sản xuất và phân phối sản phẩm mới để phục vụ thị trường.
- Thang đo: Khả năng giữ vững tốc độ phát triển với thị trường (% tổng sản phẩm bán ra đã được giới thiệu trước đó), Tổng thời gian phát triển và phân phối sản phẩm mới.

9.2.7.2. Đo lường chuỗi cung ứng tổng thể trong thị trường biến đổi

- Thị trường luôn phát triển và thường xuyên biến đổi (từ loại này sang loại khác). Các công ty trong chuỗi cung ứng phải điều chỉnh hoạt động theo thời gian.
- Ví dụ: Khi thị trường tăng trưởng chuyển sang ổn định, công ty cần duy trì mức phục vụ khách hàng cao, mở rộng phạm vi phục vụ khách hàng và đạt được mức hiệu quả nội bộ tốt nhất.
- Vấn đề chính là công ty cần biết khi nào cần thay đổi và chú trọng vào yếu tố nào từ hỗn hợp thực hiện này sang hỗn hợp thực hiện khác.
- Việc đo lường toàn bộ chuỗi sẽ khó khăn hơn vì các công ty không sẵn lòng chia sẻ dữ liệu; cần xây dựng lòng tin và động cơ thực hiện.

9.3. QUẢN TRỊ RỦI RO CHUỖI CUNG ỨNG

9.3.1. Khái niệm và phân loại rủi ro chuỗi cung ứng

9.3.1.1. Rủi ro và nguyên nhân rủi ro chuỗi cung ứng

- Rủi ro nói chung là những điều chưa chắc chắn, có thể xảy ra, liên quan đến các sự kiện trong tương lai hoặc kết quả của các hoạt động vận hành, có thể mang đến kết quả tích cực (cơ hội) hoặc tiêu cực (mối đe dọa).
- Rủi ro chuỗi cung ứng: Những biến đổi hoặc gián đoạn mà khi xảy ra, chúng gây ảnh hưởng đến luồng dịch chuyển của thông tin, nguyên vật liệu và thành phẩm từ nhà cung cấp ban đầu đến người tiêu dùng (khả năng ảnh hưởng đến sự kết nối giữa cung và cầu).
- Nguyên nhân dẫn đến rủi ro chuỗi cung ứng: Toàn cầu hóa gia tăng, các quy định bổ sung của chính phủ, bất ổn kinh tế và biến đổi nhu cầu thị trường, vòng đời sản phẩm ngắn/tốc độ thay đổi công nghệ nhanh, áp lực thị trường của khách hàng, hạn chế về năng lực chuỗi cung ứng, thiên tai và các sự kiện môi trường bên ngoài, mạng lưới nhà cung cấp phức tạp, phân phối không đúng thời điểm, sử dụng nhiều hơn các nguồn đơn lẻ, thuê ngoài phát triển mạnh.

9.3.1.2. Phân loại rủi ro chuỗi cung ứng

- Có thể phân loại thành rủi ro nội bộ và rủi ro bên ngoài chuỗi cung ứng, hoặc căn cứ theo các giai đoạn trên dòng chảy của chuỗi cung ứng.

a. Rủi ro nguồn cung ứng: Những sự kiện gây trì hoãn, sự cố cho việc chuyển dịch nguyên vật liệu đầu vào của chuỗi.
- Nguyên nhân: Năng lực của nhà cung cấp bị giới hạn/không linh hoạt; Nhà cung cấp mắc lỗi về chất lượng sản phẩm/dịch vụ hoặc dịch vụ giao nhận; Mạng lưới cung ứng tiềm ẩn nhiều nguy cơ (thuê ngoài làm kéo dài chuỗi, dễ thất thoát/hư hỏng, gia tăng kiểm tra giám sát tại các đầu nút trung chuyển).

b. Rủi ro nhu cầu: Xảy ra khi có sự sai lệch giữa dự báo của công ty và nhu cầu thực tế (dự báo quá thấp: thiếu sản phẩm; dự báo quá cao: dư thừa dự trữ, hạ giá).
- Nguyên nhân: Thời gian thực hiện kéo dài, nhu cầu theo mùa vụ, sự đa dạng hàng hóa lớn, vòng đời sản phẩm ngắn đều gây ra các sai sót trong dự báo. Luồng thông tin trả về từ phía hạ nguồn không chính xác (ví dụ: hiệu ứng roi da - Bullwhip effect).

c. Rủi ro tài chính: Liên quan đến dòng tiền, sự phát sinh của chi phí và sử dụng các khoản đầu tư cho toàn bộ chuỗi, các khoản phải trả và các khoản phải thu.
- Có thể xảy ra: Trong quá trình mua (tỷ giá exchange rate tăng không lường trước), ở giai đoạn bán cho khách hàng (khả năng không thể thu được các khoản phải thu).
- Là hệ quả của những rủi ro khác (ví dụ: dự trữ quá nhiều do dự báo sai).

d. Rủi ro cơ sở vật chất, hạ tầng: Lỗi, trục trặc liên quan đến Hệ thống thông tin, công nghệ, máy móc, công cụ, tòa nhà, gây gián đoạn cho sự vận hành của chuỗi cung ứng.
- Ví dụ: Máy móc gặp lỗi, sự cố hệ thống thông tin (tê liệt hoạt động, nguy cơ liên quan đến việc lưu trữ dữ liệu).

e. Rủi ro môi trường: Nguy cơ từ các yếu tố bên ngoài sự vận hành của chuỗi cung ứng, thường ngoài tầm kiểm soát của nhà quản lý chuỗi.
- Ví dụ: Bất ổn chính trị (quyết định hành chính, luật mới/sửa đổi), bất ổn kinh tế vĩ mô, bất ổn xã hội, bất ổn tự nhiên, bệnh tật hoặc dịch bệnh thiên tai và các cuộc tấn công khủng bố quốc tế.

9.3.2. Khái niệm và nội dung quản trị rủi ro chuỗi cung ứng

9.3.2.1. Khái niệm quản trị rủi ro chuỗi cung ứng

- Là việc áp dụng các chiến lược để quản lý các rủi ro thường nhật và bất thường trong chuỗi cung ứng.
- Thực hiện dựa trên đánh giá rủi ro liên tục với mục tiêu giảm thiểu những tổn hại cho chuỗi cung ứng và đảm bảo sự vận hành liên tục.

- Quản trị rủi ro chuỗi cung ứng là một quá trình bao gồm các công đoạn: xác định nguồn rủi ro và phân tích hậu quả; các trình điều khiển tác động đến khả năng rủi ro xảy ra; hình thành các đề xuất giải pháp xử lý phù hợp.

9.3.2.2. Nội dung quản trị rủi ro chuỗi cung ứng

Mô hình quản trị rủi ro chuỗi cung ứng gồm 5 bước: Xác định rủi ro, Đánh giá rủi ro, Phân tích rủi ro, Xử lý rủi ro, Giám sát rủi ro.

a. Xác định rủi ro:

- Mọi rủi ro chuỗi cung ứng cần được xác định rõ, lập ra một danh mục (checklist) các rủi ro hiện hữu và tiềm ẩn.
- Cần thu thập ý kiến đóng góp từ những người quản lý chức năng khác nhau trong chuỗi cung ứng (vận tải, phân phối, thu mua, tài chính, pháp chế...).

b. Đánh giá rủi ro:

- Phân tích rủi ro theo quy mô ảnh hưởng: Toàn cầu, Hệ thống (ảnh hưởng toàn bộ chuỗi), Cục bộ (ảnh hưởng một công ty/nhà máy cụ thể).
- Phương pháp FMEA (Failure mode and effect analysis): Đánh giá mức độ quan trọng một cách tương đối các rủi ro để xác định phân hạng thứ tự ưu tiên.
- FMEA dựa trên trả lời 3 câu hỏi:

1. Khả năng rủi ro có thể xảy ra là bao nhiêu? (Xác suất xảy ra - O - Likelihood of failure)
2. Hệ quả mà rủi ro mang lại là gì? (Thiệt hại - S - Severity)
3. Liệu rủi ro có thể được phát hiện trước khi ảnh hưởng đến chuỗi cung ứng hay không? (Khả năng phát hiện lỗi - D - Detection)

- Tính toán Số rủi ro ưu tiên (RPN - Risk Priority Number): $RPN = O \times S \times D$
- Dựa trên RPN, sắp xếp rủi ro theo thứ tự ưu tiên và quyết định rủi ro nào cần giải quyết đầu tiên.

c. Phân tích rủi ro:

- Các rủi ro được xếp theo thứ tự ưu tiên về tầm quan trọng.
- Nguyên nhân và hậu quả của rủi ro sẽ được nghiên cứu và phân tích (cội nguồn và hậu quả tiềm ẩn).
- Phân tích tương quan, thí nghiệm hoặc mô phỏng để xác định những mối tương quan tiềm ẩn hoặc thiệt hại giữa các rủi ro (hữu dụng cho các giải pháp đồng thời giải quyết nhiều rủi ro).
- Công cụ phổ biến: Pareto analysis, fuzzy AHP, root cause and sensitivity analysis, cause and effect analysis,...

d. Xử lý rủi ro: Có bốn giải pháp hữu dụng:

1. Tránh rủi ro: Né tránh những hoạt động có thể dẫn đến rủi ro (ví dụ: ngừng sản xuất, lựa chọn nhà cung ứng khác, tránh cảng biển có tình hình chính trị bất ổn).
2. Phòng ngừa rủi ro: Nỗ lực giảm bớt khả năng rủi ro thành hiện thực hoặc rẽ hướng thành một sự kiện không gây ảnh hưởng tiêu cực (ví dụ: xây dựng phương án dự phòng, có những nhà cung cấp thừa, giảm nhẹ rủi ro tới ngưỡng có thể chấp nhận được - giảm điểm số RPN).
3. Chia sẻ rủi ro: Chuyển nhượng hoặc chia sẻ một phần rủi ro (ví dụ: chia sẻ chi phí phát triển sản phẩm, mua bảo hiểm, ký hợp đồng với khách hàng/nhà cung cấp để chuyển giao rủi ro).
4. Chấp nhận rủi ro: Quản trị chuỗi cung ứng có thể không phải là ưu tiên hoặc chi phí giải quyết rủi ro lớn hơn tác động dự kiến của rủi ro (hoặc không có cách thực tế nào để ngăn chặn/chia sẻ/giảm thiểu).

e. Giám sát rủi ro:

- Cần thiết vì chuỗi cung ứng rất năng động và có thể thay đổi rất nhanh (tác động hoặc khả năng xảy ra của rủi ro cũng có thể thay đổi).
- Các rủi ro được giám sát thường xuyên. Các thay đổi trong tổ chức và môi trường phải được xác định và những điều chỉnh thích hợp cần được cập nhật vào khung quản lý rủi ro.
- Doanh nghiệp cần ngày càng hiểu rõ hơn kịch bản rủi ro và quyết định thực hiện một chiến lược khác để đối mặt với nó.