Kiến thức cơ bản chương 3 - Quản Trị Chất Lượng HCE

3.1. Khái niệm và vai trò của chiến lược kinh doanh quốc tế

3.1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh quốc tế

“Chiến lược” vốn là thuật ngữ khởi nguồn từ quân sự, chỉ những kế hoạch lớn, dài hạn dựa trên việc dự đoán điều đối phương có thể/không thể làm; trong quản trị hiện đại, thuật ngữ này được dùng để chỉ các chương trình hành động tổng quát, định hướng toàn bộ công ty và phân bổ nguồn lực nhằm đạt mục tiêu đã xác định.

Ở giác độ chung nhất, chiến lược kinh doanh quốc tế là bộ phận của chiến lược công ty, bao gồm các mục tiêu dài hạn đạt được thông qua hoạt động kinh doanh quốc tế, cùng những chính sách và giải pháp lớn để đưa hoạt động hiện tại lên trạng thái cao hơn về chất. Điểm mấu chốt khi hình thành chiến lược là xác định mục tiêu rõ ràng, phân tích khả năng – thế mạnh nội tại, đồng thời đánh giá môi trường cạnh tranh và môi trường kinh doanh ở cấp quốc gia và quốc tế nơi doanh nghiệp hoạt động.

3.1.2. Vai trò của chiến lược kinh doanh quốc tế

Chiến lược kinh doanh quốc tế có vai trò then chốt trong việc tạo hiệu quả khi doanh nghiệp tham gia thị trường nước ngoài. Nhà quản trị cần nhận diện đầy đủ lợi ích để xây dựng chiến lược đúng đắn ngay từ đầu, tối đa hóa hiệu quả sử dụng nguồn lực và nâng cao kết quả kinh doanh.

3.2. Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh quốc tế

3.2.1. Xác định sứ mệnh và mục tiêu của công ty

Bước khởi đầu là làm rõ sứ mệnh – tôn chỉ, lý do tồn tại và phạm vi kinh doanh của doanh nghiệp; từ đó xác lập mục tiêu dài hạn (tăng trưởng, lợi nhuận, vị thế, bền vững…) và hệ mục tiêu ngắn – trung hạn cho từng cấp: công ty, đơn vị kinh doanh, bộ phận chức năng. Các mục tiêu ở cấp dưới phải “đỡ” mục tiêu cấp trên; nhờ vậy, toàn tổ chức cùng hướng đến một định hướng chiến lược thống nhất.

3.2.2. Đánh giá môi trường kinh doanh quốc tế

Doanh nghiệp phải phân tích hệ thống yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến vận hành và lựa chọn chiến lược: luật pháp, chính trị, kinh tế thế giới – khu vực, văn hóa – tôn giáo – giao tiếp, cạnh tranh ngành…

• Môi trường luật pháp. Nắm vững luật quốc tế và luật từng quốc gia, bao gồm quy định về hợp đồng, sở hữu trí tuệ, kế toán, thuế, luật chống độc quyền, lao động, môi trường… vì đây là khung ràng buộc trực tiếp hoạt động kinh doanh.
  
   
• Môi trường chính trị. Sự ổn định chính trị là điều kiện thuận lợi cho kinh doanh; ngược lại, bất ổn làm gia tăng rủi ro. Doanh nghiệp cần am hiểu hệ thống chính trị ở các quốc gia/khu vực mục tiêu.
  
   
• Môi trường kinh tế thế giới. Khi xâm nhập thị trường nước ngoài, doanh nghiệp phải theo dõi cả yếu tố ở quốc gia sở tại và động thái kinh tế thế giới (EU, AFTA, UN, IMF, WB…), vì chính sách phù hợp ở thị trường này có thể không thích hợp ở thị trường khác.
  
   
• Văn hóa, tôn giáo, giao tiếp. Ngôn ngữ, tập quán, truyền thống, tín ngưỡng ảnh hưởng sâu đến thiết kế sản phẩm, quy trình, marketing và dịch vụ. Tôn giáo còn tác động tới lịch làm việc, kỳ nghỉ, nghi lễ… nên cách tổ chức kinh doanh phải thích ứng.
  
   
• Môi trường cạnh tranh. Cần nhận diện áp lực từ đối thủ tiềm ẩn, sức mạnh nhà cung cấp, sức mạnh khách hàng, đe dọa sản phẩm thay thế…, đồng thời cân nhắc địa điểm, hỗ trợ chính phủ, nguồn cung nguyên liệu – thị trường sản phẩm.
  
   
• Đồng thời đánh giá nội tại. Phải nắm chắc khả năng về vốn, công nghệ, quản lý, phân phối, chất lượng… để đặt mục tiêu phù hợp và giảm rủi ro khi triển khai.
  
   

Việc đánh giá, phân tích môi trường giúp doanh nghiệp thích ứng, giảm thách thức, tăng thời cơ và hạn chế rủi ro khi hoạt động quốc tế.

3.2.3. Xác định khả năng vượt trội và hoạt động tạo ra giá trị

Khả năng vượt trội (core/unique abilities). Là những năng lực đặc biệt doanh nghiệp làm tốt hơn đối thủ và khó bị bắt chước (ví dụ Toyota có năng lực sản xuất ô tô chất lượng cao với chi phí thấp), là điểm tựa để mở rộng toàn cầu và khai thác giá trị tiềm năng trên thị trường rộng lớn.

Hoạt động tạo ra giá trị (value creating activities) được nhận diện thông qua phân tích chuỗi giá trị: hoạt động chủ yếu (đầu vào, sản xuất/vận hành, đầu ra, marketing – bán hàng, dịch vụ) và hoạt động hỗ trợ (hạ tầng, nhân sự, công nghệ, mua sắm). Nhà quản trị đánh giá mỗi hoạt động tăng/giảm giá trị cho khách hàng để đưa vào quá trình hình thành chiến lược. Ví dụ, cải tiến quy trình giúp giảm chi phí và nâng cao chất lượng; nâng cấp logistics/dịch vụ rút ngắn thời gian giao hàng; tự động hóa giúp hạ chi phí.

Song song, doanh nghiệp phải xác định cách tạo giá trị: hoặc gia tăng giá trị cảm nhận để khách hàng chấp nhận giá cao hơn (khác biệt hóa), hoặc giảm chi phí của các hoạt động tạo giá trị (chi phí thấp). Lựa chọn phụ thuộc đồng thời vào điểm mạnh nội tại và điều kiện thị trường.

3.2.4. Hình thành các chiến lược

Sau khi hiểu rõ điểm mạnh và bối cảnh môi trường, doanh nghiệp ra quyết định chiến lược cốt lõi: kinh doanh ở quốc gia nào, theo hình thức nào; nếu xuất–nhập khẩu thì chọn mặt hàng, quy cách, chất lượng, nhãn hiệu, bao bì ra sao; nếu đầu tư thì chọn loại hình và nguồn vốn nào.

Từ cơ sở phân tích môi trường và nội lực, các chiến lược chức năng/quốc tế được xây dựng: xuất nhập khẩu hàng hóa – dịch vụ, đầu tư quốc tế, tài chính, chuyển giao công nghệ, chiến lược con người, chiến lược cạnh tranh… Hiệu quả thực thi phụ thuộc lớn vào khả năng thích ứng, ứng xử linh hoạt của doanh nghiệp trước biến động môi trường toàn cầu.

3.3. Các tiếp cận chiến lược phát triển quốc tế

Có bốn tiếp cận phổ biến: quốc tế, đa quốc gia, toàn cầu, xuyên quốc gia. Mỗi cách quyết định khác nhau về mức độ cắt giảm chi phí và đáp ứng địa phương.

3.3.1. Chiến lược quốc tế (International strategy)

Doanh nghiệp tạo giá trị bằng cách đưa kỹ năng, sản phẩm khác biệt đã phát triển tại thị trường nội địa ra thị trường nước ngoài – nơi đối thủ bản địa thiếu kỹ năng/sản phẩm đó. Thường tập trung R&D ở nội địa, còn sản xuất và marketing được thiết lập ở các thị trường chính, mức thích nghi địa phương có nhưng bị giới hạn. Chiến lược này phù hợp khi áp lực đáp ứng địa phương và áp lực cắt giảm chi phí đều thấp, và doanh nghiệp sở hữu năng lực cốt lõi khác biệt so với đối thủ bản địa.

3.3.2. Chiến lược đa quốc gia (Multinational strategy)

Mục tiêu là đáp ứng nội địa tối đa: sản phẩm/marketing được điều chỉnh theo yêu cầu từng quốc gia; doanh nghiệp thường thiết lập đầy đủ các hoạt động tạo giá trị (R&D, sản xuất, marketing) ở mỗi thị trường chủ chốt. Cái giá phải trả là chi phí tổ chức cao do phân tán hoạt động.

3.3.3. Chiến lược toàn cầu (Global strategy)

Trọng tâm là tiêu chuẩn hóa toàn cầu để tận dụng lợi ích quy mô và lợi thế chi phí (đặc biệt trong công nghiệp có chuẩn chung như bán dẫn). Chiến lược này phù hợp nơi áp lực cắt giảm chi phí cao và yêu cầu địa phương thấp; nhưng không thích hợp trong bối cảnh phải thích nghi địa phương mạnh.

3.3.4. Chiến lược xuyên quốc gia (Transnational strategy)

Nỗ lực đồng thời đạt chi phí thấp và khác biệt hóa bằng cách khai thác kinh tế địa điểm, lợi ích đường cong kinh nghiệm, chuyển giao năng lực cốt lõi trong tổ chức, trong khi vẫn thích nghi với yêu cầu địa phương – phù hợp khi cả hai áp lực (chi phí và thích nghi) đều cao.

3.4. Chiến lược cạnh tranh trong môi trường quốc tế

3.4.1. Chiến lược nhấn mạnh về chi phí

Doanh nghiệp theo đuổi chi phí thấp thông qua tổ chức sản xuất hiệu quả, tận dụng quy mô, tối ưu chuỗi cung ứng, tự động hóa, chuẩn hóa… giúp định giá thấp nhằm mở rộng thị phần hoặc duy trì lợi nhuận cao hơn ở cùng mức giá.

3.4.2. Chiến lược khác biệt hóa

Tạo giá trị vượt trội cho khách hàng (chất lượng, thiết kế, dịch vụ, thương hiệu, giải pháp tổng thể…) để khách hàng chấp nhận mức giá cao hơn, qua đó bù chi phí và củng cố lợi thế bền vững.

3.4.3. Chiến lược trọng tâm hóa

Tập trung vào một phân khúc hẹp (nhóm khách hàng, địa lý, dòng sản phẩm), rồi trong phân khúc đó lựa chọn trọng tâm chi phí thấp hoặc trọng tâm khác biệt hóa để đạt ưu thế vượt trội so với đối thủ phục vụ đại trà.

3.5. Liên minh chiến lược và sáp nhập, mua bán toàn cầu

3.5.1. Liên minh chiến lược toàn cầu

Đặc điểm: (i) Các đối tác giữ độc lập pháp lý sau khi liên minh; (ii) cùng chia sẻ lợi ích và đồng quản lý việc thực hiện mục tiêu chung; (iii) mỗi bên đóng góp năng lực cốt lõi (công nghệ, sản phẩm, tài nguyên quan trọng). Nhiều liên minh xuất hiện giữa các đối thủ cũ – điển hình như SkyTeam của các hãng hàng không nhằm tạo mạng lưới vận chuyển toàn cầu.

Lợi thế – rủi ro: Liên minh là con đường nhanh để mở rộng toàn cầu bên cạnh xuất khẩu, cấp phép, nhượng quyền, liên doanh…; song thách thức lớn nằm ở quản trị liên minh, khi các đối tác vừa chia sẻ mục tiêu chung vừa giữ quyền tự chủ riêng.

Các dạng liên minh tiêu biểu:

• Liên doanh (ví dụ một số liên minh hàng không).
  
   
• Hợp tác chuyên ngành – mỗi bên góp năng lực độc đáo để cùng phát triển sản phẩm/công nghệ (ví dụ Airbus – GE/Snecma trong công nghiệp hàng không).
  
   
• Liên minh học tập – mục đích chủ yếu là chuyển giao bí quyết giữa các đối tác (ví dụ dự án NUMMI giữa Toyota và General Motors).
  
   

3.5.2. Sáp nhập và mua lại toàn cầu (M&A)

Khái niệm: M&A là giao dịch mua bán hay sáp nhập giữa hai hay nhiều công ty; thực chất là giành quyền kiểm soát doanh nghiệp mục tiêu thông qua thâu tóm cổ phần/tài sản ở mức đủ để chi phối quyết định (tùy luật từng nước; ví dụ ở Việt Nam thường là 75%, có thể thấp hơn theo điều lệ nhưng tối thiểu 65%).

Bản chất quản trị: Quyền sở hữu có ý nghĩa quyết định trong bổ nhiệm HĐQT, lựa chọn nhà quản lý, định hình chiến lược, phân chia lợi nhuận và xử lý tài sản; do đó M&A là công cụ tái cấu trúc và tăng trưởng nhanh, nhưng kéo theo bài toán tích hợp văn hóa, hệ thống và nguồn lực sau giao dịch.