Kiến thức cơ bản Chương 2 - Quản Trị Chuỗi Cung Ứng HCE

2.1. Hoạch định trong chuỗi cung ứng

2.1.1. Hệ thống hoạch định nguồn lực doanh nghiệp (ERP)

Khái quát & vai trò. ERP là một hệ thống phần mềm tích hợp các ứng dụng cốt lõi của doanh nghiệp như tài chính, sản xuất, logistics, bán hàng – tiếp thị, nhân sự… và cung cấp dữ liệu nền tảng để vận hành hằng ngày. ERP hỗ trợ trực tiếp các chức năng hoạch định – kiểm soát: dự báo, hoạch định bán hàng & vận hành (S&OP), quản trị tồn kho, hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu, lập lịch cho trung tâm công việc. Vì vậy, dưới góc nhìn quản trị, “ERP” nhấn mạnh vào chữ hoạch định: một giải pháp phần mềm toàn diện giúp ra quyết định đồng nhất trong lập kế hoạch và kiểm soát.

Các hệ thống & module thường tích hợp cùng ERP. Trong hạ tầng thông tin chuỗi cung ứng, ERP thường “đứng giữa”, kết nối/đồng bộ với các hệ thống chức năng như: APS (hoạch định & điều độ nâng cao), TPS/TSS (hoạch định/điều độ vận tải), DP (hoạch định nhu cầu), CRM/SFA, IMS (quản lý tồn kho), MES (thực hiện sản xuất), WMS (quản lý kho)… Tập hợp này tạo thành “khung” công nghệ thông tin cho SC.

Ý nghĩa đối với chuỗi cung ứng. Nhờ một cơ sở dữ liệu chung và luồng dữ liệu xuyên suốt (đơn hàng, tồn kho, lịch sản xuất, mua sắm…), ERP làm nền cho các quyết định phối hợp cung – cầu, giúp chuẩn hóa dữ liệu đầu vào cho dự báo, S&OP, MRP và kế hoạch vận tải/phân phối.

Lưu ý triển khai. Trọng tâm không chỉ ở phần mềm mà ở cách doanh nghiệp tổ chức quy trình lập kế hoạch, chia sẻ dữ liệu và kỷ luật thực thi – vì ERP là “bộ não dữ liệu” của toàn chuỗi, nơi mọi sai lệch/thiếu nhất quán dễ lan truyền sang các khâu mua – sản xuất – phân phối. (Từ vai trò dữ liệu cốt lõi & các chức năng ERP hỗ trợ).

2.1.2. Dự báo

Vai trò tổng quát. Dự báo là nền tảng của hoạch định và kiểm soát trong doanh nghiệp: làm cơ sở cho kiểm soát chi phí, lập ngân sách (tài chính – kế toán), lập kế hoạch sản phẩm – lực lượng bán hàng (marketing), và các quyết định then chốt của sản xuất – vận hành như chọn nhà cung ứng, chọn quy trình, hoạch định năng lực, bố trí cơ sở, mua hàng, lịch sản xuất, kiểm soát tồn kho.

Những điểm cần nắm khi dự báo trong SC.

• Dự báo luôn có sai số; không có phương pháp hoàn hảo. Do đó phải thiết kế quy trình dự báo – cập nhật – đánh giá sai số một cách có hệ thống.
  
   
• Quy trình dự báo cần kết hợp nhiều nguồn dữ liệu, chọn kỹ thuật phù hợp và được thực hiện bởi nhân sự được đào tạo, có động lực rõ ràng; thường lập theo ngày/tuần/tháng tùy cấp độ quyết định. CSDL dự báo lý tưởng lấy từ CSDL chung trong ERP; có thể bổ sung dữ liệu môi trường, kinh tế, đối thủ… và phải luôn cập nhật, dễ trình bày dưới dạng báo cáo/phân tích/tóm lược.
  
   
• Kết hợp phương pháp: đa số doanh nghiệp dùng nhiều phương pháp rồi tổng hợp kết quả để nâng độ chính xác; kinh nghiệm cho thấy dự báo ngắn hạn thường chính xác hơn dài hạn.
  
   

Minh họa dữ liệu – hệ thống. Trong thực hành, dữ liệu bán hàng theo khu vực/sản phẩm được “khoan – cắt lát” từ kho dữ liệu để phân tích; các hệ ERP lớn (ví dụ SAP) cho phép người dùng tự phân tích nhanh trên nguồn dữ liệu chuẩn hóa. (Vai trò phân tích dữ liệu trong mục dự báo).

2.1.3. Lập kế hoạch tổng thể

Khái niệm & mục tiêu. Lập kế hoạch tổng thể quyết định khối lượng sản xuất theo giai đoạn (thường theo quý/tháng) và phối hợp các nguồn lực chính như lao động, máy móc – thiết bị, vật tư, phân phối… để đạt mục tiêu chi phí và dịch vụ. Không đi vào chi tiết từng mã hàng, kế hoạch này “bắc cầu” giữa dự báo nhu cầu – năng lực – mua/sản xuất/phân phối ở cấp độ tổng hợp.

Nội dung quyết định điển hình.

• Điều chỉnh sản lượng theo mùa/biến động cầu bằng các đòn bẩy: điều chỉnh lao động (tuyển/dôi dư, làm thêm), thay đổi tốc độ/chế độ máy, xây tồn kho theo mùa, chuyển đơn, thuê ngoài từng phần…
  
   
• Phân bổ nguồn lực giữa các khu vực/cơ sở, đồng bộ với kế hoạch cung ứng vật tư – công suất – vận tải. (Theo phạm vi “sản xuất quý, sử dụng lao động, máy móc, vật tư, phân phối”).
  
   

Mối liên kết. Dự báo → Lập kế hoạch tổng thể → (MRP/Scheduling, kế hoạch mua vật tư, kế hoạch vận tải/phân phối) → Thực thi; dữ liệu và quy trình này thường được “neo” trong ERP/APS để đảm bảo nhất quán. (Từ vai trò ERP và vị trí của kế hoạch trong chuỗi quyết định).

2.2. Cung ứng và mua hàng

2.2.1. Tìm nguồn cung ứng

Khái niệm & ý nghĩa. “Tìm nguồn cung ứng” (sourcing) bao hàm nhiều nội dung từ lựa chọn nhà cung ứng, thiết kế hợp đồng, lập kế hoạch mua hàng đến phối hợp (ví dụ VMI…), và là quyết định chiến lược có thể trở thành vũ khí cạnh tranh của doanh nghiệp. Doanh nghiệp có thể ưu tiên nguồn toàn cầu hay nội địa, thiết kế quan hệ dài hạn hay mua theo giao dịch… tùy chiến lược chi phí – dịch vụ – rủi ro.

Các bước–điểm nhấn thực hiện (mô tả không công thức):

1. Xác định nhu cầu/mức dịch vụ mục tiêu; 2) Lập tiêu chí chọn nhà cung ứng (chất lượng, chi phí trọn vòng đời, năng lực – công nghệ, giao hàng, linh hoạt, bền vững…); 3) Tìm kiếm – sơ tuyển; 4) Đánh giá sâu (tài chính, năng lực sản xuất–QC, hệ thống CNTT, tuân thủ pháp lý/xanh); 5) Thử nghiệm – đánh giá hiệu năng; 6) Đàm phán hợp đồng & cơ chế hợp tác (mức tồn kho, chia sẻ thông tin, KPI); 7) Quản trị quan hệ & cải tiến liên tục. (Theo phạm vi “nội dung có thể rất rộng: từ lựa chọn nhà cung ứng đến các mô hình phối hợp như VMI”).
   
    

2.2.2. Thuê ngoài trong chuỗi cung ứng

Khái niệm. Thuê ngoài là chuyển giao một phần/quy trình kinh doanh hoặc sản xuất cho nhà cung ứng bên ngoài thực hiện; phạm vi có thể là đặt gia công một công đoạn (trong sản xuất), hay chuyển ra bên ngoài toàn bộ một quy trình nghiệp vụ.

Lý do – lợi ích chính. Doanh nghiệp thuê ngoài để tập trung vào năng lực cốt lõi, giảm chi phí, nâng chất lượng/linh hoạt nhờ chuyên môn hóa và mở rộng quy mô; đồng thời cải thiện tốc độ đưa sản phẩm ra thị trường thông qua đối tác có năng lực sẵn có.

Quản trị rủi ro khi thuê ngoài. Cần làm rõ phạm vi – SLA – KPI; chia sẻ dữ liệu cần thiết (đơn hàng, dự báo, mức tồn), cơ chế thưởng – phạt; kế hoạch dự phòng năng lực; và tuân thủ yêu cầu chất lượng, an toàn, pháp lý ở cả hai phía. (Suy ra từ bản chất chuyển giao quy trình & vai trò hợp đồng/phối hợp trong mục sourcing).

2.2.3. Nguồn cung ứng xanh

Khái niệm & bối cảnh. “Sản xuất xanh/chuỗi cung ứng xanh” trở thành tiêu chí mới cho chọn nhà cung ứng – từ thiết kế, thu mua, sản xuất đến logistics – nhằm giảm tác động môi trường và đáp ứng yêu cầu xã hội – pháp lý.

Cách tiếp cận điển hình. Hướng dẫn thực hành (ví dụ Deloitte) thường đề xuất 6 bước triển khai: xác định mục tiêu & phạm vi; thiết kế tiêu chí – chuẩn xanh; đánh giá hiện trạng & chọn nhà cung ứng; tích hợp yêu cầu xanh vào hợp đồng & KPI; thực thi – theo dõi; cải tiến liên tục.

Triển khai trong mua hàng. Khi tích hợp tiêu chí xanh, doanh nghiệp: (i) mở rộng tiêu chí đánh giá sang phát thải, tiêu hao năng lượng – nước, vật liệu tái chế; (ii) yêu cầu minh chứng (chứng chỉ, kiểm toán); (iii) điều chỉnh điều khoản khuyến khích/penalty; (iv) thiết kế dòng thông tin để đo lường & báo cáo định kỳ. (Dựa trên khuôn khổ “chuỗi cung ứng xanh” và các bước triển khai).