Tóm tắt kiến thức chương 2 - Quản trị chiến lược ĐHQGHCM

2.1. Lý thuyết về mô hình DELTA- DPM của Arnoldo C. Hax và Dean L (1985)

Mô hình Delta (Delta Model) là một khuôn khổ chiến lược được phát triển bởi Giáo sư Arnoldo C. Hax (MIT Sloan) và Dean L. Wilde. Mô hình này ra đời nhằm giúp các giám đốc điều hành xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh hiệu quả trong nền kinh tế mới (kỹ thuật số), nơi mà các khuôn khổ cũ không còn phù hợp.

Nội dung cốt lõi: Thay vì tập trung vào sản phẩm (product-centric) để cạnh tranh trực diện, mô hình Delta chuyển trọng tâm sang "liên kết khách hàng" (customer bonding). Mục tiêu là tạo ra sự gắn kết các giá trị và mối quan hệ lâu dài.

Mô hình xoay quanh "Tam giác chiến lược" với 3 đỉnh đại diện cho 3 vị thế chiến lược:

Lưu ý dành cho sinh viên: Sinh viên thường nhầm lẫn giữa "Giải pháp khách hàng toàn diện" và "Dịch vụ khách hàng tốt". Giải pháp toàn diện ở đây là việc doanh nghiệp thay khách hàng thực hiện một số hoạt động hoặc cung cấp trọn gói để khách hàng tối ưu hóa lợi ích kinh tế, chứ không chỉ là thái độ phục vụ.

2.2. Bản đồ chiến lược

Được phát triển bởi Robert S. Kaplan và David P. Norton, là bước phát triển tiếp theo của Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard). Bản đồ chiến lược giúp mô tả, đo lường và kết nối các tài sản vô hình để tạo ra kết quả vượt trội.

Nguyên lý hoạt động: Trình bày chiến lược theo quan hệ nhân quả (Cause-and-Effect) giữa 4 khía cạnh (trụ cột):

1. Tài chính: Kết quả cuối cùng (Tăng trưởng doanh thu & Năng suất).
2. Khách hàng: Cách tạo ra giá trị để đạt mục tiêu tài chính.
3. Quy trình nội bộ: Các hoạt động cần xuất sắc để thỏa mãn khách hàng.
4. Học hỏi và phát triển: Nền tảng vô hình (Nhân sự, thông tin, tổ chức) để vận hành quy trình.

Phân tích chi tiết khía cạnh Khách hàng (Cách tạo sự khác biệt)

Doanh nghiệp thường chọn 1 trong 3 hướng chiến lược sau làm mũi nhọn, đồng thời duy trì mức tiêu chuẩn ở 2 hướng còn lại:

Công thức thành công của Kaplan & Norton:
Kết quả vượt trội = Bản đồ chiến lược + Thẻ điểm cân bằng + Tổ chức tập trung vào chiến lược.

2.3. Chiến lược đại dương xanh

Được đề xuất bởi W. Chan Kim và Renée Mauborgne. Lý thuyết này cho rằng thay vì cạnh tranh trong thị trường chật hẹp, doanh nghiệp nên tìm kiếm các khoảng trống thị trường mới.

So sánh Đại dương Đỏ và Đại dương Xanh

Khái niệm cốt lõi - Đổi mới giá trị (Value Innovation):
Đây là hòn đá tảng của chiến lược Đại dương xanh. Nó không chú trọng đánh bại đối thủ mà tập trung làm cho cạnh tranh trở nên không quan trọng bằng cách tạo ra bước nhảy vọt về giá trị cho cả người mua và công ty. 
- Giảm chi phí: Bằng cách loại bỏ hoặc giảm bớt các yếu tố ngành không cần thiết.
- Tăng giá trị: Bằng cách gia tăng hoặc tạo mới các yếu tố chưa từng có.

Lưu ý về tính bền vững: Đại dương xanh rồi sẽ bị bắt chước và trở thành đại dương đỏ. Doanh nghiệp cần giám sát đường giá trị để biết khi nào cần tái đổi mới (tìm đại dương xanh mới) và khi nào nên khai thác tối đa đại dương hiện tại (bơi càng xa càng tốt).

2.4. Các lý thuyết chiến lược của MICHAEL PORTER

2.4.1. Mô hình kim cương (Lợi thế cạnh tranh quốc gia)

Mục đích: Giải thích tại sao một quốc gia lại có lợi thế cạnh tranh quốc tế trong một ngành cụ thể. Lợi thế này được tạo thành từ 4 yếu tố chính (tạo thành hình thoi/kim cương) và 2 yếu tố phụ:

1. Điều kiện các yếu tố sản xuất: Phân biệt yếu tố cơ bản (tài nguyên, địa lý) và yếu tố tiên tiến (hạ tầng, nhân lực trình độ cao, công nghệ). Yếu tố tiên tiến quan trọng hơn.
2. Điều kiện về cầu: Khách hàng trong nước khó tính và sành sỏi sẽ tạo áp lực để doanh nghiệp đổi mới và nâng cao chất lượng.
3. Các ngành hỗ trợ và có liên quan: Sự hiện diện của các ngành công nghiệp phụ trợ có sức cạnh tranh quốc tế (tạo thành các cụm ngành - clusters).
4. Chiến lược, cơ cấu và môi trường cạnh tranh ngành: Mức độ cạnh tranh trong nước càng khốc liệt, doanh nghiệp càng rèn luyện được khả năng vươn ra thế giới.
+ Yếu tố phụ: Chính phủ và Cơ hội.

2.4.2. Sự chuyển đổi từ mô hình kim cương sang mô hình kim cương đôi

Mô hình kim cương gốc của Porter bị hạn chế khi áp dụng cho các công ty đa quốc gia vì chỉ tập trung vào lợi thế tại một quốc gia sở tại (home base).
Mô hình kim cương đôi (Generalized Double Diamond): Tích hợp thêm các hoạt động quốc tế/đa quốc gia. Lợi thế cạnh tranh có thể đến từ cả nội tại quốc gia và từ mạng lưới toàn cầu.

2.4.3. Chiến lược cạnh tranh (Các chiến lược tổng quát)

Để chiến thắng, doanh nghiệp cần tạo ra lợi thế bền vững. Porter đề xuất 3 chiến lược cạnh tranh tổng quát:

2.4.4. Chuỗi giá trị (Value Chain)

Chuỗi giá trị là tập hợp các hoạt động để đưa sản phẩm từ ý tưởng đến người dùng cuối cùng nhằm tạo ra giá trị. Lợi nhuận (Margin) là sự chênh lệch giữa tổng giá trị tạo ra và tổng chi phí.

Cấu trúc chuỗi giá trị (9 hoạt động):

a. 5 Hoạt động chủ chốt (Primary Activities):
- Hậu cần nội bộ (Inbound logistics): Nhận, lưu kho, quản lý vật tư đầu vào.
- Sản xuất (Operations): Chế biến đầu vào thành thành phẩm.
- Hậu cần bên ngoài (Outbound logistics): Lưu kho thành phẩm, phân phối đến khách hàng.
- Marketing và bán hàng: Quảng cáo, định giá, bán hàng.
- Dịch vụ (Service): Lắp đặt, sửa chữa, bảo hành, hỗ trợ khách hàng.

b. 4 Hoạt động hỗ trợ (Support Activities):
- Cơ sở hạ tầng của công ty (Firm Infrastructure): Quản lý chung, tài chính, kế toán, pháp lý.
- Quản trị nguồn nhân lực (HRM): Tuyển dụng, đào tạo, trả lương.
- Phát triển công nghệ (Technology Development): R&D, cải tiến quy trình.
- Mua sắm (Procurement): Thu mua máy móc, vật tư, trang thiết bị (chức năng mua sắm chứ không phải bản thân nguyên liệu).

Chuỗi giá trị toàn cầu: Khi các hoạt động này trải rộng trên nhiều quốc gia. Doanh nghiệp cần xác định khâu nào tạo ra giá trị cao nhất để tham gia (thường là thiết kế, R&D hoặc Marketing, thay vì chỉ gia công).

Lưu ý quan trọng cho sinh viên:
- Phân biệt giữa Mua sắm (Procurement) và Hậu cần nội bộ (Inbound Logistics). Mua sắm là hoạt động tìm kiếm nguồn hàng, đàm phán giá, mua máy móc (hoạt động hỗ trợ). Hậu cần nội bộ là việc vận chuyển, bốc dỡ, lưu kho nguyên liệu đã mua (hoạt động chính).
- Chuỗi giá trị không chỉ là cộng dồn chi phí, mà là quá trình tích lũy giá trị.