Kiến thức cơ bản chương 3 - Marketing Dịch Vụ (HCE)

3.1. VAI TRÒ CỦA GIAO TIẾP DỊCH VỤ

3.1.1. Khái niệm

• Trao đổi là nền tảng của mọi hoạt động Marketing; nhờ trao đổi mà bên bán – bên mua thu nhận thông tin và đạt được kết quả mong muốn. Giao tiếp dịch vụ được định nghĩa là hoạt động sản xuất – phân phối – bán dịch vụ cho người tiêu dùng.
  
   
• Trong dịch vụ, khách hàng không chỉ tiếp nhận mà đồng thời góp phần tạo ra dịch vụ; hành vi của họ trong tương tác có thể ảnh hưởng cảm nhận chất lượng, ảnh hưởng nhân viên, doanh nghiệp và cả khách hàng khác. Vì vậy phải quản trị hành vi khách hàng: khuyến khích tham gia tích cực, hạn chế hành vi tiêu cực để không làm suy giảm chất lượng và trải nghiệm chung.
  
   

3.1.2. Quá trình tiếp xúc dịch vụ và trải nghiệm dịch vụ của khách hàng

• Với hàng hoá vật chất: mua → (sau đó) tiêu dùng/ trải nghiệm. Với dịch vụ: mua – tiêu dùng – trải nghiệm diễn ra đồng thời, nên “tiếp xúc dịch vụ” (service encounter) là giai đoạn quyết định trải nghiệm. Mô hình ba bước làm rõ tiếp xúc trong – trước – sau mua.
  
   
• Ở góc nhìn khách hàng, trải nghiệm dịch vụ được cấu thành bởi 4 yếu tố: (1) nhân viên trực tiếp cung ứng; (2) môi trường cung ứng; (3) quy trình dịch vụ; (4) chính khách hàng.
  
   

3.1.3. Hệ thống cung ứng dịch vụ trong quá trình trải nghiệm của khách hàng

(a) Đầu tư cho các yếu tố quan trọng)

• Nhiệm vụ của hệ thống cung ứng là tạo trải nghiệm tích cực; cần xác định loại hình dịch vụ và yếu tố then chốt trong nhận thức của khách hàng ở giai đoạn tiếp xúc. Với dịch vụ tiếp xúc cá nhân cao, nhân viên phải nhạy cảm với yêu cầu và cảm xúc khách hàng; với dịch vụ tiếp xúc cao với môi trường vật chất, phải đầu tư không gian/ phương tiện; với tiếp xúc trung bình, cả nhân viên và địa điểm đều quan trọng; còn tiếp xúc thấp có thể dựa vào công nghệ để đa dạng kênh phân phối.
  
   
• Nhân viên là “mắt xích” kết nối giữa dịch vụ được thiết kế với trải nghiệm thực tế; quy trình cần chặt chẽ nhưng đủ linh hoạt để xử lý tình huống, vẫn đúng chuẩn mà khách hàng thoải mái.
  
   

(b) Mô hình hoá trải nghiệm)

• Liệt kê các điểm tương tác (frontstage & backstage), mô hình hoá theo thứ tự, xác định điểm chạm quan trọng/điểm rủi ro, yêu cầu kỹ năng – công cụ cho nhân viên, mong đợi & hành vi của khách tại từng điểm để quản trị mượt mà toàn tuyến.
  
   

3.2. GIAO TIẾP TRONG DỊCH VỤ

3.2.1. Mức độ tham gia của khách hàng

Tài liệu nêu 3 mức tham gia (kèm ví dụ minh hoạ):

1. Thấp – dịch vụ chuẩn hoá, khách chủ yếu hiện diện/ thanh toán (ví dụ rạp chiếu phim).
   
    
2. Trung bình – khách cung cấp thông tin/ nỗ lực/ tài sản để cá nhân hoá mức thấp (ví dụ cắt tóc).
   
    
3. Cao – đồng sáng tạo; thiếu khách là không tạo được dịch vụ (ví dụ dịch vụ y tế, cải thiện thể trạng). Bảng 3.1 tổng hợp khác biệt ba mức.
   
    

3.2.2. Yếu tố tâm lý của khách hàng khi tham gia vào quy trình dịch vụ

• Tự phục vụ & công nghệ: khách có thể “đồng sản xuất” bằng cách tự thao tác máy móc; công nghệ tự phục vụ mang lại tiện lợi, tiết kiệm, kiểm soát, cá nhân hoá và cả cảm giác vui thích khi tự làm, nhưng cũng gây lo lắng/không thoải mái (sự cố, rớt mạng, quên mật khẩu, thao tác sai…).
  
   
• Khi triển khai công nghệ tự phục vụ, nhà quản trị cần cân nhắc các câu hỏi độ tin cậy và liệu có tốt hơn được phục vụ bởi người thật; nếu không tạo lợi ích rõ ràng, khách sẽ quay về quy trình quen thuộc.
  
   

3.2.3. Vai trò của doanh nghiệp dịch vụ và của khách hàng trong việc thực hiện đồng bộ hoá dịch vụ

Doanh nghiệp:

• Đào tạo khách hàng về vai trò của họ để tối ưu hoá mức tham gia (qua quảng cáo hướng dẫn, tài liệu/ sơ đồ trên máy, video minh hoạ). Đồng thời đào tạo nhân viên kỹ năng tư vấn – hướng dẫn.
   Khách hàng:
  
   
• Có thể đóng vai “nhân viên đặc biệt” thực hiện một phần quy trình để tăng năng suất/ chất lượng; khi khách được tham gia tích cực hơn, mức hài lòng thường cao hơn.
  
   

3.3. PHÁT TRIỂN MỐI QUAN HỆ VỚI KHÁCH HÀNG

3.3.1. Các lý do phát triển mối quan hệ

• Cạnh tranh ngày càng tăng khiến nhà cung cấp chú trọng quan hệ dài hạn; nhiều dịch vụ đa giai đoạn làm khách ngại đổi nhà cung cấp (ví dụ thuê bao viễn thông); nhà cung cấp cũng muốn theo dõi kết quả sau cung ứng (bác sĩ theo dõi hiệu quả điều trị); với dịch vụ phức tạp, khách cần tư vấn để giảm rủi ro.
  
   
• Quan hệ dài hạn đôi bên cùng lợi: doanh nghiệp giảm chi phí tìm khách mới, dễ chăm sóc, thu thập thông tin, tăng cạnh tranh; khách hàng yên tâm chất lượng, được ưu đãi, giảm chi phí, ổn định nguồn cung.
  
   

3.3.2. Quản trị mối quan hệ với khách hàng (CRM)

• Khái niệm & cốt lõi: dùng phương pháp/ công cụ quản trị để xây dựng – duy trì – phát triển quan hệ gắn bó; trọng tâm là tạo giá trị cho khách hàng (không đơn thuần tối đa hoá lợi nhuận ngắn hạn).
  
   

Gây dựng lòng trung thành

• Định nghĩa: khách quay lại với thương hiệu/nhà cung cấp; khách trung thành thường đồng hành ngay cả khi công ty khó khăn. Nền tảng là sự hài lòng sau trải nghiệm; không hài lòng → rời bỏ/ chuyển đổi.
  
   
• Tầm quan trọng: khách trung thành giúp mua nhiều hơn theo thời gian, giảm chi phí vận hành (biết quy trình, ít lỗi), giới thiệu truyền miệng, và chấp nhận mức giá cao hơn khi tin tưởng.
  
   

3.3.3. Các chiến lược phát triển quan hệ

• Tài liệu nêu doanh nghiệp có thể dùng nhiều phương pháp theo 5 cấp độ quan hệ để gia tăng giá trị vật chất và tinh thần cho khách hàng.
  
   
• Ví dụ nhóm công cụ tác nghiệp thường gặp (liên hệ với nội dung giáo trình):
  
   
  • Bán hàng cá nhân: tạo tương tác hai chiều, thấu hiểu nhu cầu, chăm sóc – xúc tiến – giải quyết phàn nàn, hình thành quan hệ bền chặt.
    
     
  • Marketing trực tiếp (điện thoại, email…): chọn lọc cao, phản ứng nhanh, dựa trên cơ sở dữ liệu khách hàng – giao tiếp cá nhân hoá và nhận phản hồi để điều chỉnh chính sách.
    
     

Gợi ý áp dụng nhanh: ánh xạ hoạt động hiện tại của bạn vào 5 cấp độ (cơ bản → phản ứng → trách nhiệm → chủ động → đối tác) để xác định bước nâng cấp kế tiếp (ví dụ thêm “gọi lại sau dịch vụ”, “CSKH chủ động”, “đồng phát triển gói dịch vụ với khách hàng lớn”). (Diễn giải bổ sung để triển khai; mục 3.3.3 trong giáo trình xác nhận tồn tại 5 cấp độ).

3.4. QUẢN LÝ NHU CẦU KHÁCH HÀNG

3.4.1. Lý do phải cân bằng cung – cầu

• Dịch vụ không lưu trữ; sản xuất & tiêu dùng đồng thời, trong khi nhu cầu mùa vụ/biến động nhưng công suất phục vụ hữu hạn (mặt bằng, thiết bị, nhân lực…). Sự lệch pha cung–cầu làm giảm hiệu quả, hạ chất lượng cảm nhận; cân bằng ở công suất tối ưu giúp nhân viên/thiết bị hoạt động hết công suất không quá tải, khách nhận dịch vụ đúng lúc & tốt, hiệu quả kinh doanh cao.
  
   

3.4.2. Giải pháp cân bằng cung – cầu trong kinh doanh dịch vụ

(A) Điều chỉnh công suất (chasing demand)

• Lên lịch bảo trì/ nghỉ vào kỳ cầu thấp; dùng lao động thời vụ khi cao điểm; thuê/cho thuê thiết bị & không gian để linh hoạt tài sản cố định; huấn luyện chéo để điều phối nhân sự giữa các khâu khi dồn tắc.
  
   

(B) Tác động nhu cầu

1. Nghiên cứu mô hình cầu: hỏi – đáp có hệ thống về chu kỳ theo giờ/ ngày/ tuần/ tháng/ năm và các nguyên nhân căn bản (lịch làm việc, lịch học, trả lương, thanh toán–thuế…).
   
    
2. Định giá phân kỳ/khuyến khích chuyển khung giờ: giá rẻ, kỳ vọng không phải chờ giúp khách dịch chuyển thời điểm sử dụng; tuy nhiên không phải lúc nào giảm giá cũng hấp dẫn, khi đó phải tạo giá trị mới (ví dụ gói nghỉ dưỡng/ team building mùa thấp điểm).
   
    
3. Thay đổi thời gian & địa điểm phân phối: linh hoạt mở rộng khung giờ, hoặc đưa dịch vụ đến gần khách/ mở thêm điểm cung cấp.
   
    
4. Truyền thông điều tiết cầu: dù không đổi biến số khác, truyền thông rõ ràng về giá/đặc tính/phan phối cũng có thể tạo phản ứng mong muốn; khuyến mãi ngắn hạn kết hợp giá/ưu đãi thúc đẩy chuyển khung giờ.
   
    
5. Dự trữ nhu cầu bằng đặt chỗ & xếp hàng: áp dụng first-come first-served hoặc booking trước khi cầu vượt cung.