Chương 6

LĨNH VỰC KIẾN THỨC #6 PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC (STRATEGY ANALYSIS)

Chiến lược xác định cách thức hiệu quả nhất để áp dụng các năng lực của một doanh nghiệp nhằm đạt được một tập hợp các mục tiêu và đích đến mong muốn. Các chiến lược có thể tồn tại cho toàn bộ doanh nghiệp, cho một bộ phận, hoặc cho một sản phẩm, dự án.
Lĩnh vực kiến thức **Phân tích Chiến lược** mô tả công việc phân tích nghiệp vụ nhằm hợp tác với các bên liên quan để xác định một **nhu cầu nghiệp vụ** (có tầm quan trọng chiến lược hoặc chiến thuật), cho phép doanh nghiệp giải quyết nhu cầu đó, và căn chỉnh chiến lược thay đổi sau cùng với các chiến lược cấp cao hơn và cấp thấp hơn.
Phân tích chiến lược tập trung vào việc định nghĩa **trạng thái tương lai** và các **trạng thái chuyển đổi** cần thiết để giải quyết nhu cầu, đồng thời cung cấp **ngữ cảnh** cho việc phân tích yêu cầu và định nghĩa thiết kế cho một thay đổi cụ thể.
Khi thực hiện phân tích chiến lược, nếu một thay đổi có **kết quả dự đoán được**, trạng thái tương lai và chiến lược có thể được xác định rõ ràng. Ngược lại, nếu kết quả **khó dự đoán**, chiến lược cần tập trung vào việc **giảm thiểu rủi ro**, **kiểm tra các giả định**, và **thay đổi hướng đi**.
Một chiến lược có thể được ghi lại trong một kế hoạch chiến lược, tầm nhìn sản phẩm, business case, lộ trình sản phẩm, hoặc các tài liệu khác.

Các Nhiệm vụ trong Lĩnh vực kiến thức Phân tích Chiến lược

Mô hình Khái niệm Cốt lõi trong Phân tích Chiến lược (The Core Concept Model in Strategy Analysis)

Mô hình Khái niệm Cốt lõi Phân tích Nghiệp vụ (BACCM™) mô tả mối quan hệ giữa sáu khái niệm cốt lõi:

Tóm tắt Hình ảnh và Sơ đồ Lĩnh vực 6

Hình 6.0.1: Phổ Giá trị Phân tích Nghiệp vụ (Business Analysis Value Spectrum)

Hình 6.0.1: Sơ đồ Đầu vào/Đầu ra của Phân tích Chiến lược (Strategy Analysis Input/Output Diagram)

Bảng Thuật ngữ Lĩnh vực #6 Phân tích Chiến lược (Tổng quan)

6.1. Phân tích Trạng thái Hiện tại (Analyze Current State)

6.1.1. Mục đích (Purpose)

Mục đích là **hiểu lý do** tại sao một doanh nghiệp cần thay đổi một khía cạnh nào đó trong cách hoạt động của mình và những gì sẽ bị ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp bởi sự thay đổi đó.

6.1.2. Mô tả (Description)

Điểm khởi đầu là sự hiểu biết về lý do cần thay đổi, thường được kích hoạt bởi các vấn đề hoặc cơ hội không thể giải quyết nếu không thay đổi **trạng thái hiện tại**.
Chuyên viên phân tích nghiệp vụ giúp khám phá và trình bày rõ ràng **nhu cầu nghiệp vụ** thúc đẩy mong muốn thay đổi. Nếu không hiểu rõ ràng nhu cầu, việc phát triển một chiến lược mạch lạc là không thể.
Trạng thái hiện tại (bao gồm các bên liên quan, quy trình, công nghệ, chính sách hiện có) được khám phá với đủ chi tiết để **xác nhận nhu cầu thay đổi** và/hoặc chiến lược thay đổi. Phạm vi của trạng thái hiện tại mô tả các đặc điểm hiện có quan trọng của môi trường và hiếm khi tĩnh trong khi thay đổi đang được phát triển.

Đầu vào (Inputs) và Đầu ra (Outputs) của Phân tích Trạng thái Hiện tại

6.1.4. Các Yếu tố (Elements)

- **Nhu cầu Nghiệp vụ (Business Needs):** Là các vấn đề hoặc cơ hội có tầm quan trọng chiến lược, luôn được thể hiện từ **quan điểm của doanh nghiệp**.
Nhu cầu có thể được kích hoạt từ trên xuống (mục tiêu chiến lược), từ dưới lên (vấn đề quy trình/hệ thống), từ quản lý cấp trung (nhu cầu thông tin), hoặc từ các động lực bên ngoài (khách hàng, cạnh tranh). Việc định nghĩa nhu cầu là bước quan trọng nhất vì nó xác định giải pháp và bên liên quan sẽ được tham vấn.

- **Cấu trúc và Văn hóa Tổ chức:** **Cấu trúc tổ chức** định nghĩa các mối quan hệ chính thức, ảnh hưởng đến giao tiếp. **Văn hóa tổ chức** là niềm tin, giá trị và chuẩn mực được chia sẻ, cần được đánh giá để xác định liệu thay đổi văn hóa có cần thiết và liệu trạng thái hiện tại có được coi là thỏa đáng hay không.

- **Năng lực và Quy trình (Capabilities and Processes):** Mô tả các hoạt động, kiến thức, sản phẩm, dịch vụ và phương pháp ra quyết định.

- **Các yếu tố khác:**
- **Công nghệ và Cơ sở hạ tầng:** Hệ thống thông tin (hỗ trợ nhân viên) và các thành phần vật lý (phần cứng, logistics).
- **Chính sách (Policies):** Xác định phạm vi ra quyết định, đảm bảo quyết định được đưa ra đúng cách và là một ràng buộc đối với hành động.
- **Kiến trúc Nghiệp vụ (Business Architecture):** Sự kết hợp và hỗ trợ lẫn nhau của tất cả các yếu tố trạng thái hiện tại (cấu trúc, chính sách, năng lực, v.v.).
- **Tài sản Nội bộ (Internal Assets):** Các nguồn lực hữu hình hoặc vô hình (tài chính, bằng sáng chế, danh tiếng).
- **Yếu tố Ảnh hưởng Bên ngoài (External Influencers):** Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp đặt ra ràng buộc, sự phụ thuộc, hoặc động lực, bao gồm Cấu trúc Ngành, Đối thủ cạnh tranh, Khách hàng, Nhà cung cấp, Môi trường Chính trị/Quy định, Công nghệ, và Kinh tế vĩ mô.

Bảng Thuật ngữ Mục 6.1 Phân tích Trạng thái Hiện tại

6.2. Định nghĩa Trạng thái Tương lai (Define Future State)

6.2.1. Mục đích (Purpose)

Mục đích là xác định tập hợp các **điều kiện cần thiết** để đáp ứng nhu cầu nghiệp vụ.

6.2.2. Mô tả (Description)

Mọi thay đổi có mục đích phải bao gồm một định nghĩa về sự thành công. Chuyên viên phân tích nghiệp vụ làm việc để đảm bảo trạng thái tương lai được xác định rõ ràng, có thể đạt được và các bên liên quan có **tầm nhìn chung** về kết quả. 
Mô tả trạng thái tương lai bao gồm các thành phần **mới, bị loại bỏ, và được sửa đổi** của doanh nghiệp. Nó phải được định nghĩa ở mức độ chi tiết đủ để: cho phép đánh giá các chiến lược cạnh tranh, cung cấp định nghĩa rõ ràng về kết quả, chi tiết **phạm vi của không gian giải pháp**, cho phép đánh giá **giá trị tiềm năng**, và đạt được sự đồng thuận giữa các bên liên quan chính.

Đầu vào (Inputs) và Đầu ra (Outputs) của Định nghĩa Trạng thái Tương lai

6.2.4. Các Yếu tố (Elements)

- **Mục tiêu và Đích đến Nghiệp vụ (Business Goals and Objectives):**
- **Mục tiêu (Goals):** Tuyên bố dài hạn, định tính (ví dụ: Tăng sự hài lòng của khách hàng).
- **Đích đến (Objectives):** Mục tiêu cụ thể, được phân rã, **có thể đo lường được** và liên kết với các biện pháp đo lường.

- **Lưu ý quan trọng về Đích đến Nghiệp vụ (Objectives):** Để đảm bảo đích đến có thể được đánh giá khách quan, chúng nên là **SMART**:
- **S**pecific (Cụ thể): mô tả kết quả có thể quan sát được.
- **M**easurable (Có thể đo lường được): có thể theo dõi và đo lường.
- **A**chievable (Có thể đạt được): tính khả thi.
- **R**elevant (Liên quan): căn chỉnh với tầm nhìn doanh nghiệp.
- **T**ime-bounded (Giới hạn thời gian): có khung thời gian xác định.

- **Phạm vi Không gian Giải pháp (Scope of Solution Space):** Xác định phạm vi các giải pháp sẽ được xem xét. Quyết định lựa chọn dựa trên **giá trị sẽ được mang lại** và chi phí cơ hội.

- **Ràng buộc (Constraints):** Các khía cạnh của trạng thái hiện tại hoặc các yếu tố bắt buộc của thiết kế **không thể thay đổi** (ví dụ: hạn chế ngân sách, thời gian, tiêu chuẩn kỹ thuật).

- **Xác định Giả định (Identify Assumptions):** Các điều kiện được cho là đúng, quyết định sự thành công của chiến lược, phải được xác định rõ ràng và chiến lược thay đổi nên được cấu trúc để kiểm tra chúng càng sớm càng tốt.

- **Giá trị Tiềm năng (Potential Value):** Là **lợi ích ròng** của giải pháp sau khi tính đến chi phí vận hành. Giá trị này phải được đánh giá để biện minh cho sự thay đổi. Một sự thay đổi phải mang lại giá trị lớn hơn so với việc không hành động. Phân tích này cũng xem xét **mức đầu tư chấp nhận được**.

Bảng Thuật ngữ Mục 6.2 Định nghĩa Trạng thái Tương lai

6.3. Đánh giá Rủi ro (Assess Risks)

6.3.1. Mục đích (Purpose)

Mục đích là hiểu những **hậu quả không mong muốn** của các yếu tố nội bộ và bên ngoài đối với doanh nghiệp trong quá trình chuyển đổi hoặc một khi đã ở trạng thái tương lai, từ đó đưa ra khuyến nghị về hướng hành động.

6.3.2. Mô tả (Description)

Đánh giá rủi ro bao gồm phân tích và quản lý chúng. Rủi ro được phân tích về: hậu quả có thể xảy ra, tác động của hậu quả, **khả năng xảy ra** (likelihood), và khung thời gian tiềm năng xảy ra. Tập hợp các rủi ro là đầu vào để lựa chọn hoặc phối hợp một chiến lược thay đổi.
**Lưu ý:** BABOK® Guide sử dụng thuật ngữ 'rủi ro' cho các sự kiện không chắc chắn có thể tạo ra kết quả **tiêu cực**. 'Cơ hội' được nắm bắt dưới dạng nhu cầu.

Đầu vào (Inputs) và Đầu ra (Outputs) của Đánh giá Rủi ro

6.3.4. Các Yếu tố (Elements)

- **Ràng buộc, Giả định và Sự phụ thuộc:** Cần được phân tích về rủi ro và đôi khi được quản lý như chính rủi ro (bằng cách xác định sự kiện và hậu quả tiêu cực có thể xảy ra).

- **Tác động Tiêu cực đến Giá trị:** Rủi ro được thể hiện dưới dạng các điều kiện làm tăng khả năng xảy ra hoặc mức độ nghiêm trọng của tác động tiêu cực đến giá trị. Chuyên viên phân tích nghiệp vụ ước tính mức độ rủi ro (**likelihood** và **impact**) và tổng mức rủi ro (aggregated set of risks).

- **Khả năng Chịu đựng Rủi ro (Risk Tolerance):** Là mức độ không chắc chắn mà doanh nghiệp hoặc bên liên quan sẵn lòng chấp nhận để đổi lấy giá trị tiềm năng.

- **Khuyến nghị (Recommendation):** Dựa trên phân tích, chuyên viên phân tích nghiệp vụ khuyến nghị một hướng hành động, ví dụ: Theo đuổi lợi ích bất kể rủi ro; Theo đuổi lợi ích và đầu tư để giảm rủi ro; Hoặc Không theo đuổi lợi ích của sự thay đổi.

Bảng Thuật ngữ Mục 6.3 Đánh giá Rủi ro

6.4. Định nghĩa Chiến lược Thay đổi (Define Change Strategy)

6.4.1. Mục đích (Purpose)

Mục đích là phát triển và đánh giá các cách tiếp cận thay thế đối với sự thay đổi, và sau đó **chọn cách tiếp cận được khuyến nghị**.

6.4.2. Mô tả (Description)

Chiến lược thay đổi rõ ràng mô tả bản chất của sự thay đổi, bao gồm: ngữ cảnh, các chiến lược thay đổi thay thế, biện minh cho cách tiếp cận tốt nhất, khoản đầu tư và nguồn lực cần thiết, cách doanh nghiệp sẽ hiện thực hóa giá trị, các bên liên quan chính, và các **trạng thái chuyển đổi** trên đường đi.
Chiến lược có thể được trình bày dưới dạng **business case**, **SOW** (Statement of Work), hoặc kế hoạch chiến lược. Chiến lược thường bao gồm việc đạt được chỉ một phần trạng thái tương lai ban đầu và làm rõ những phần nào của giải pháp đã hoàn thành và phần giá trị nào đã được hiện thực hóa trong mỗi trạng thái chuyển đổi.

Đầu vào (Inputs) và Đầu ra (Outputs) của Định nghĩa Chiến lược Thay đổi

6.4.4. Các Yếu tố (Elements)

- **Phạm vi Giải pháp (Solution Scope):** Định nghĩa **ranh giới của giải pháp** và mô tả những năng lực mới mà sự thay đổi sẽ mang lại, căn chỉnh với các mục tiêu của trạng thái tương lai. Nó cũng nên làm rõ các thành phần **nằm ngoài phạm vi**.

- **Phân tích Khoảng cách (Gap Analysis):** Xác định sự khác biệt giữa năng lực trạng thái hiện tại và trạng thái tương lai. Giúp xác định liệu doanh nghiệp có thể đáp ứng nhu cầu bằng năng lực hiện có hay không. Nếu không, cần có chiến lược thay đổi để tạo hoặc cải thiện các năng lực còn thiếu.

- **Đánh giá Mức độ Sẵn sàng của Doanh nghiệp (Enterprise Readiness Assessment):** Đánh giá khả năng của doanh nghiệp để **thực hiện thay đổi** và **duy trì giải pháp** trong trạng thái tương lai, và hiện thực hóa giá trị. Xem xét mức độ sẵn sàng về văn hóa, vận hành, và các nguồn lực sẵn có.

- **Chiến lược Thay đổi (Change Strategy):** Là một **kế hoạch cấp cao** về các hoạt động và sự kiện chính để chuyển đổi doanh nghiệp. Chiến lược ưu tiên được chọn dựa trên các tiêu chí sau:
- Mức độ sẵn sàng của tổ chức.
- Chi phí và khoản đầu tư lớn (cần xem xét liệu khoản đầu tư có chịu đựng được không).
- Khung thời gian để thay đổi.
- Sự căn chỉnh với mục tiêu nghiệp vụ.
- Khung thời gian hiện thực hóa giá trị.
- **Chi phí Cơ hội (Opportunity Cost):** Lợi ích mất đi khi chọn một chiến lược thay vì một chiến lược thay thế.

- **Trạng thái Chuyển đổi và Lập kế hoạch Phát hành (Transition States and Release Planning):** Trạng thái tương lai thường phải đạt được thông qua một hoặc nhiều **trạng thái chuyển đổi**. **Lập kế hoạch phát hành** xác định những yêu cầu nào sẽ được bao gồm trong mỗi lần phát hành, giai đoạn, hoặc vòng lặp của sự thay đổi, dựa trên ngân sách, thời hạn, ràng buộc nguồn lực, và khả năng hấp thụ thay đổi của nghiệp vụ.

Bảng Thuật ngữ Mục 6.4 Định nghĩa Chiến lược Thay đổi