Kiến thức cơ bản chương 7 - Marketing Dịch Vụ (HCE)

7.1. Vai trò của yếu tố con người trong dịch vụ

7.1.1. Vai trò của nhân viên tiếp xúc trực tiếp đối với thành công của hoạt động cung ứng

• Con người là tài sản – công cụ cạnh tranh cốt lõi. Thành bại của marketing dịch vụ phụ thuộc rất lớn vào tuyển chọn, đào tạo, tạo động lực và quản trị nhân sự; coi “người” như một chính sách trong Marketing-mix giúp tạo dịch vụ năng suất–chất lượng cao hơn.
  
   
• Ba lý do trọng yếu khi khách hàng tiếp xúc: (i) nhân viên là yếu tố cốt lõi quyết định chất lượng và cảm nhận dịch vụ; (ii) khách hàng thường đồng nhất nhân viên chính là doanh nghiệp; (iii) nhân viên đại diện và hiện thực hóa lời hứa thương hiệu.
  
   

7.1.2. Vai trò của yếu tố con người với chất lượng dịch vụ

• Dù dịch vụ vô hình, con người lại là phần “hữu hình” mà khách nhìn thấy và tương tác: cung cấp thông tin, hướng dẫn, tính tiền, hỗ trợ, tư vấn… giúp việc sử dụng trơn tru và nhận đủ giá trị.
  
   
• Nhân viên có thể là lý do gắn bó lớn hơn cả thương hiệu; họ vừa tạo thuận tiện vừa truyền tải giá trị gia tăng qua tư vấn – trải nghiệm.
  
   
• Theo SERVQUAL, chất lượng cảm nhận gắn chặt với 5 thành phần mà nhân viên tác động trực tiếp: hữu hình, tin cậy, sẵn lòng đáp ứng, đảm bảo, thấu cảm.
  
   

7.1.3. Vai trò của yếu tố con người với sự trung thành của khách hàng

• Chuỗi dịch vụ–lợi nhuận: chất lượng dịch vụ nội bộ → nhân viên gắn bó → hiệu suất cao → giá trị dịch vụ tốt → khách hàng hài lòng → trung thành → tăng trưởng doanh thu, khả năng sinh lời.
  
   
• Khi nhân viên yêu nghề và gắn bó, dịch vụ hoàn hảo hơn; khách hài lòng sẽ mua lặp lại, mua nhiều hơn, tin tưởng hơn, từ đó gắn bó với doanh nghiệp.
  
   

7.2. Tầm quan trọng của nhân viên phục vụ trong dịch vụ

7.2.1. Đặc trưng công việc của nhân viên dịch vụ

• Nhân viên tuyến đầu là “mở rộng ranh giới” của tổ chức, vừa sản xuất/thi hành dịch vụ, vừa làm marketing/bán hàng – nghĩa là “làm gấp ba”: thực hiện quy trình, đảm bảo năng suất, đồng thời bán hàng. Công việc phức tạp dễ dẫn đến chồng chéo nhiệm vụ và căng thẳng.
  
   
• Ba nguồn xung đột chính trong công việc:
  
   
  1. Xung đột vai trò cá nhân (mong đợi nghề nghiệp vs. cảm xúc/cá tính riêng, như luôn phải tươi cười với khách khó chịu);
     
      
  2. Xung đột tổ chức (yêu cầu phục vụ theo quy trình & theo yêu cầu khách hàng);
     
      
  3. Xung đột giữa khách hàng với nhau (nhân viên phải xử lý, khó làm hài lòng cả hai bên). Các yêu cầu “biểu cảm” liên tục tạo gánh nặng cảm xúc.
     
      

7.2.2. Mối quan hệ giữa yếu tố con người với các công cụ Marketing–mix

(1) Giá

• Doanh nghiệp định giá theo chi phí/giá trị/đối thủ; ở góc độ nội bộ, nhân viên là khoản chi phí (lương, thưởng, tuyển dụng, đào tạo) nhưng với khách hàng lại là nguồn lợi thế cạnh tranh. Vì vậy, muốn tối ưu giá trị – lợi nhuận phải đầu tư đúng vào tuyển dụng và đào tạo thay vì cắt giảm cơ học.
  
   

(2) Phân phối

• Ba cách phân phối: khách đến điểm cung ứng; doanh nghiệp phục vụ tại địa điểm khách; qua máy móc/hệ thống tự động. Mỗi cách đòi hỏi mức độ và kiểu tương tác nhân viên khác nhau (giao tiếp, linh hoạt xử lý, phối hợp nội bộ; hay nhấn mạnh chuyên môn & đáp ứng nhanh).
  
   

(3) Truyền thông

• Nhân viên là phương tiện truyền thông cá nhân: tương tác giúp khách hài lòng, xây dựng quan hệ, khuếch trương thương hiệu, chủ động giao tiếp để khách hiểu–ghi nhớ–yêu thích thương hiệu.
  
   

(4) Quy trình

• Nhân viên là cầu nối giữa dịch vụ đã thiết kế và trải nghiệm thực; quy trình phải chặt chẽ nhưng vẫn cần xử lý tình huống linh hoạt để tuân thủ quy định mà khách vẫn thoải mái.
  
   

7.3. Thúc đẩy nhân viên thông qua Marketing nội bộ

7.3.1. Hoạt động marketing nội bộ trong doanh nghiệp

• Tổ chức được xem như một thị trường nội bộ: các nhóm nhân viên cung cấp–nhận dịch vụ bên trong (giữa bộ phận tuyến đầu, quản lý, trụ sở–chi nhánh). Nhân viên là “khách hàng” của nhau—cần môi trường làm việc thoải mái, công cụ, trợ cấp… để hoàn thành nhiệm vụ và cuối cùng làm hài lòng khách bên ngoài.
  
   
• Để làm hài lòng khách hàng nội bộ, chương trình marketing nội bộ nên: tuyển mộ đúng người; định hướng nghề nghiệp & đào tạo định hướng; thăm dò nhu cầu–thái độ nội bộ sớm; phát triển lộ trình nghề nghiệp; chú trọng cán bộ chủ chốt; đào tạo nghề; truyền thông/ấn phẩm nội bộ.
  
   

7.3.2. Tuyển dụng và đào tạo nhân sự

7.3.2.1. Tuyển dụng

• Bắt đầu từ thiết kế công việc rõ ràng theo quy trình cung ứng dịch vụ, xác định chức năng từng khâu và tiêu chí tuyển theo yêu cầu từng vị trí.
  
   
• Lưu ý phù hợp tính cách với vai trò (cởi mở cho vị trí giao tiếp; kín đáo cho back-office). Nhiều công ty chuyển tiêu chí để chọn sự ấm áp, thân thiện tự nhiên, vì nhiều kỹ năng có thể dạy, còn “sự ấm áp” thì khó. Tin tuyển dụng nên trung thực về thách thức công việc.
  
   

7.3.2.2. Đào tạo

• Đào tạo định hướng: văn hoá, mục tiêu, chiến lược; trả lời cho nhân viên “cái gì – vì sao – làm thế nào” để tạo cam kết và gắn bó.
  
   
• Kiến thức: kiến thức ngành & kiến thức dịch vụ của doanh nghiệp (mức dịch vụ cơ bản so với đối thủ; điểm ưu việt/lợi ích gia tăng…).
  
   
• Kỹ năng tương tác: giao tiếp (mắt, lắng nghe, ngôn ngữ cơ thể), đặt câu hỏi, xử lý phản đối/tình huống (chuẩn bị kịch bản, hướng dẫn xử lý).
  
   
• Kỹ năng kỹ thuật & tuân thủ quy trình trong vận hành dịch vụ.
  
   
• Bảo đảm chuyển hoá sau đào tạo: thực hành thường xuyên; người giám sát theo dõi–coaching; đào tạo giúp nhân viên thấy chuyên nghiệp và tránh cảm giác tiêu cực về công việc.