Chương 3 - Business Analysis Planning and Monitoring

3. Hoạch định và Giám sát Phân tích Nghiệp vụ

Lĩnh vực kiến thức này tập trung vào việc tổ chức và điều phối các nỗ lực của chuyên viên phân tích nghiệp vụ (BA) và các bên liên quan. Các kết quả đầu ra từ đây sẽ là kim chỉ nam cho các nhiệm vụ trong toàn bộ quy trình phân tích nghiệp vụ.

Lĩnh vực này bao gồm 5 nhiệm vụ chính:

- Hoạch định Phương pháp Tiếp cận Phân tích Nghiệp vụ: Lên kế hoạch tổng thể cho công việc phân tích nghiệp vụ, từ chọn phương pháp luận đến hoạch định các hoạt động, nhiệm vụ cụ thể. 
- Hoạch định Sự Tham gia của Các Bên liên quan: Xác định các bên liên quan, nhu cầu của họ, và cách thức hợp tác hiệu quả nhất. 
- Hoạch định Quản trị Phân tích Nghiệp vụ: Thiết lập quy trình ra quyết định, quản lý thay đổi, và ưu tiên cho các yêu cầu và thiết kế. 
- Hoạch định Quản lý Thông tin Phân tích Nghiệp vụ: Xác định cách thức thu thập, lưu trữ và truy cập thông tin do BA tạo ra. 
- Xác định Cải tiến Hiệu suất Phân tích Nghiệp vụ: Giám sát và đánh giá công việc phân tích nghiệp vụ để đảm bảo chất lượng và tìm kiếm cơ hội cải tiến.

Mô hình Khái niệm Cốt lõi trong Phân tích Nghiệp vụ (BACCM™)

BACCM™ mô tả mối quan hệ giữa sáu khái niệm cốt lõi. Trong bối cảnh Hoạch định và Giám sát, các khái niệm này được áp dụng như sau:

Sơ đồ Đầu vào/Đầu ra tổng quan

Sơ đồ này cho thấy luồng thông tin và sự phụ thuộc giữa các nhiệm vụ trong lĩnh vực kiến thức này.

Lưu ý: Đầu ra của một nhiệm vụ này thường là đầu vào cho các nhiệm vụ khác, thể hiện tính liên kết chặt chẽ của quá trình hoạch định.

3.1. Hoạch định Phương pháp Tiếp cận Phân tích Nghiệp vụ

3.1.1. Mục đích

Xác định một phương pháp phù hợp để thực hiện các hoạt động phân tích nghiệp vụ.

3.1.2. Mô tả

Phương pháp tiếp cận phân tích nghiệp vụ mô tả cách thức tổng thể để thực hiện công việc, bao gồm: khi nào, làm thế nào, các nhiệm vụ và sản phẩm bàn giao sẽ được tạo ra. Phương pháp này có thể được chuẩn hóa bởi tổ chức hoặc được điều chỉnh riêng cho từng sáng kiến. Ngay cả khi có một quy trình chuẩn, nó vẫn cần được tùy chỉnh cho phù hợp.

Một phương pháp tiếp cận hiệu quả cần:

- Phù hợp với mục tiêu của sự thay đổi. 
- Phối hợp với các hoạt động khác của toàn bộ sáng kiến. 
- Bao gồm các nhiệm vụ quản lý rủi ro. 
- Tận dụng các kinh nghiệm thành công trong quá khứ.

3.1.3. Đầu vào

- Nhu cầu (Needs): Yếu tố cốt lõi định hình phương pháp tiếp cận. Sự hiểu biết về nhu cầu sẽ phát triển dần trong quá trình làm việc.

Luồng thông tin cho nhiệm vụ 3.1:

3.1.4. Các yếu tố

.1. Phương pháp tiếp cận Hoạch định

Các phương pháp hoạch định nằm trên một phổ liên tục giữa hai thái cực: Dự đoán (Predictive) và Thích ứng (Adaptive).

Chú ý: Một sáng kiến có thể kết hợp cả hai phương pháp. Việc hoạch định không phải là hoạt động một lần mà diễn ra liên tục để thích ứng với các thay đổi.

.2. Tính hình thức và Mức độ chi tiết của các sản phẩm bàn giao phân tích nghiệp vụ

Mức độ hình thức của tài liệu phụ thuộc vào phương pháp tiếp cận được chọn.

Các yếu tố khác yêu cầu tính hình thức cao hơn bao gồm: sự thay đổi phức tạp, rủi ro cao, ngành nghề bị quản lý chặt, yêu cầu hợp đồng, các bên liên quan phân tán, nhân sự thiếu kinh nghiệm, v.v.

.3. Hoạt động Phân tích Nghiệp vụ

Xác định các hoạt động BA cần thực hiện. Có thể xác định bằng cách:

- Phân rã các sản phẩm bàn giao thành các hoạt động và nhiệm vụ. 
- Chia công việc thành các lần lặp và xác định hoạt động cho từng lần. 
- Tham khảo từ một sáng kiến tương tự đã thực hiện trước đó.

.4. Thời gian của Công việc Phân tích Nghiệp vụ

Xác định khi nào các nhiệm vụ BA sẽ được thực hiện (theo giai đoạn hay lặp lại). Thời gian bị ảnh hưởng bởi sự sẵn có của nguồn lực, mức độ ưu tiên, các sáng kiến khác đang diễn ra, và các ràng buộc về hợp đồng hoặc pháp lý.

.5. Độ phức tạp và Rủi ro

Phương pháp tiếp cận phải tương ứng với độ phức tạp và rủi ro của sáng kiến. Khi độ phức tạp và rủi ro tăng, công việc BA cần được điều chỉnh (ví dụ: thêm các bước quy trình, tăng cường quản lý).

- Yếu tố ảnh hưởng đến độ phức tạp: quy mô thay đổi, số lượng hệ thống bị ảnh hưởng, yếu tố địa lý và văn hóa, độ phức tạp công nghệ. 
- Yếu tố ảnh hưởng đến rủi ro: kinh nghiệm của BA và các bên liên quan, thái độ của các bên liên quan, thời gian họ dành cho dự án, các khuôn khổ bị áp đặt, văn hóa tổ chức.

.6. Chấp thuận

Phương pháp tiếp cận phân tích nghiệp vụ phải được các bên liên quan chính xem xét và đồng ý. Điều này đảm bảo các hoạt động được xác định đầy đủ, các ước tính thực tế, và vai trò trách nhiệm rõ ràng.

3.1.5. Hướng dẫn và Công cụ

- Đánh giá Hiệu suất Phân tích Nghiệp vụ: Kết quả đánh giá trước đó. 
- Chính sách Nghiệp vụ: Các quy định, hợp đồng giới hạn việc ra quyết định. 
- Phán đoán của Chuyên gia: Kinh nghiệm từ các chuyên gia, các dự án trước. 
- Phương pháp luận và Khung làm việc: Các quy trình, kỹ thuật có sẵn. 
- Phương pháp Tiếp cận Sự Tham gia của Các Bên liên quan: Hiểu biết về các bên liên quan ảnh hưởng đến việc lựa chọn phương pháp.

3.1.6. Kỹ thuật

Các kỹ thuật phổ biến bao gồm: Động não (Brainstorming), Phân tích Tài liệu, Ước lượng (Estimation), Phân rã Chức năng, Phỏng vấn, Bài học Kinh nghiệm (Lessons Learned), Mô hình hóa Quy trình, Phân tích Rủi ro, v.v.

3.1.7. Các Bên liên quan

- Quản lý Dự án (Project Manager): Đảm bảo phương pháp tiếp cận BA phù hợp với kế hoạch tổng thể của dự án. 
- Nhà tài trợ (Sponsor): Cung cấp mục tiêu và đảm bảo tuân thủ chính sách tổ chức. 
- Cơ quan quản lý (Regulator): Có thể yêu cầu phê duyệt phương pháp tiếp cận. 
- Chuyên gia về Lĩnh vực (Domain SME): Sự sẵn có của họ có thể ảnh hưởng đến việc lựa chọn phương pháp.

3.1.8. Đầu ra

- Phương pháp Tiếp cận Phân tích Nghiệp vụ: Một tài liệu xác định phương pháp, hoạt động, thời gian, trình tự, sản phẩm bàn giao, và các kỹ thuật sẽ được sử dụng trong một sáng kiến.

3.2. Hoạch định Sự Tham gia của Các Bên liên quan

3.2.1. Mục đích

Lên kế hoạch để thiết lập và duy trì mối quan hệ làm việc hiệu quả với các bên liên quan.

3.2.2. Mô tả

Nhiệm vụ này bao gồm việc phân tích kỹ lưỡng các bên liên quan để xác định họ là ai và đặc điểm của họ. Dựa trên kết quả phân tích, BA sẽ xác định cách tiếp cận hợp tác và giao tiếp tốt nhất, đồng thời hoạch định các rủi ro liên quan đến họ. Khi số lượng bên liên quan tăng lên, độ phức tạp trong việc quản lý họ cũng tăng lên đáng kể.

3.2.3. Đầu vào

- Nhu cầu (Needs): Giúp xác định các bên liên quan ban đầu. 
- Phương pháp Tiếp cận Phân tích Nghiệp vụ: Đảm bảo sự nhất quán giữa cách tiếp cận tổng thể và cách tiếp cận các bên liên quan.

Luồng thông tin cho nhiệm vụ 3.2:

3.2.4. Các yếu tố

.1. Thực hiện Phân tích Các Bên liên quan

Đây là một hoạt động lặp đi lặp lại. Việc xác định thiếu các bên liên quan quan trọng có thể dẫn đến bỏ sót nhu cầu, gây tốn kém chi phí và giảm sự hài lòng.

Các khía cạnh cần phân tích:

- Vai trò (Roles): Họ sẽ đóng góp vào sáng kiến như thế nào? 
- Thái độ (Attitudes): Thái độ của họ (tích cực hay tiêu cực) đối với sự thay đổi, đối với BA, đối với nhà tài trợ, v.v. Điều này giúp BA hoạch định cách tiếp cận phù hợp để tăng cường hợp tác. 
- Quyền hạn Ra quyết định (Decision Making Authority): Ai có quyền quyết định cuối cùng về các sản phẩm và thay đổi của BA? Việc xác định rõ điều này giúp tránh nhầm lẫn. 
- Mức độ Quyền lực hoặc Ảnh hưởng (Level of Power or Influence): Hiểu được ai có ảnh hưởng thực sự trong tổ chức giúp xây dựng sự đồng thuận.

Chú ý: Cần phân biệt giữa Quyền hạn (Authority) - quyền ra quyết định chính thức được giao, và Ảnh hưởng (Influence) - khả năng tác động đến quyết định một cách không chính thức. Một người có thể có ảnh hưởng lớn nhưng không có quyền hạn chính thức, và ngược lại.

.2. Xác định Hợp tác giữa Các Bên liên quan

Hoạch định các hoạt động hợp tác để duy trì sự tham gia của các bên liên quan. Các yếu tố cần xem xét:

- Thời gian và tần suất hợp tác. 
- Địa điểm (trực tiếp hay trực tuyến). 
- Công cụ hỗ trợ (wiki, cộng đồng online). 
- Sở thích của các bên liên quan.

.3. Nhu cầu Giao tiếp của Các Bên liên quan

Đánh giá nhu cầu giao tiếp bằng cách xác định:

- CÁI GÌ cần được giao tiếp? 
- AI là đối tượng? 
- KHI NÀO và tần suất ra sao? 
- PHƯƠNG THỨC nào (văn bản, lời nói)? 
- Mức độ chi tiết và hình thức phù hợp.

3.2.5. Hướng dẫn và Công cụ

- Đánh giá Hiệu suất Phân tích Nghiệp vụ: Kết quả đánh giá trước đó. 
- Chiến lược Thay đổi: Giúp đánh giá tác động của thay đổi lên các bên liên quan. 
- Mô tả Tình trạng Hiện tại: Cung cấp bối cảnh để phân tích các bên liên quan.

3.2.6. Kỹ thuật

Các kỹ thuật phổ biến bao gồm: Động não, Phân tích Quy tắc Nghiệp vụ, Sơ đồ Tư duy (Mind Mapping), Mô hình hóa Tổ chức, Danh sách/Bản đồ/Chân dung các Bên liên quan (Stakeholder List, Map, or Personas).

3.2.7. Các Bên liên quan

- Khách hàng (Customers), Người dùng cuối (End User), Nhà cung cấp (Supplier): Các nguồn bên liên quan bên trong và bên ngoài. 
- Quản lý Dự án, Nhà tài trợ, Chuyên gia về Lĩnh vực: Giúp xác định và đề xuất các bên liên quan khác.

3.2.8. Đầu ra

- Phương pháp Tiếp cận Sự Tham gia của Các Bên liên quan: Bao gồm danh sách các bên liên quan, đặc điểm của họ, vai trò và trách nhiệm, cùng với kế hoạch hợp tác và giao tiếp sẽ được sử dụng.

3.3. Hoạch định Quản trị Phân tích Nghiệp vụ

3.3.1. Mục đích

Xác định cách thức các quyết định được đưa ra về yêu cầu và thiết kế, bao gồm: xem xét, kiểm soát thay đổi, phê duyệt và ưu tiên.

3.3.2. Mô tả

Một quy trình quản trị rõ ràng sẽ xác định ai là người ra quyết định, quy trình và thông tin cần thiết để họ đưa ra quyết định. BA cần đảm bảo quy trình này được thiết lập và mọi sự mơ hồ đều được làm rõ.

3.3.3. Đầu vào

- Phương pháp Tiếp cận Phân tích Nghiệp vụ: Đảm bảo tính nhất quán. 
- Phương pháp Tiếp cận Sự Tham gia của Các Bên liên quan: Giúp xác định sự tham gia của các bên liên quan vào quy trình quản trị.

Luồng thông tin cho nhiệm vụ 3.3:

3.3.4. Các yếu tố

.1. Ra quyết định

Xác định vai trò của các bên liên quan trong quy trình ra quyết định (người tham gia, chuyên gia, người xem xét, người phê duyệt). Quan trọng nhất là phải xác định rõ quy trình leo thang khi không đạt được sự đồng thuận và ai là người có quyền ra quyết định cuối cùng.

.2. Quy trình Kiểm soát Thay đổi (Change Control Process)

Khi xây dựng quy trình này, BA cần xác định:

- Quy trình yêu cầu thay đổi: Ai có thể yêu cầu? Khi nào? Cách thức? 
- Các yếu tố của yêu cầu thay đổi: Cần thông tin gì để ra quyết định? (chi phí, lợi ích, rủi ro, ưu tiên). 
- Cách thức ưu tiên thay đổi. 
- Cách thức ghi lại thay đổi (quản lý cấu hình, kiểm soát phiên bản). 
- Cách thức truyền đạt thay đổi (được đề xuất, đang xem xét, đã phê duyệt/từ chối). 
- Ai thực hiện phân tích tác động. 
- Ai có quyền ủy quyền thay đổi.

.3. Hoạch định Phương pháp Tiếp cận Ưu tiên

Khi hoạch định quy trình ưu tiên, BA cần xác định:

- Mức độ hình thức của quy trình. 
- Những ai sẽ tham gia ưu tiên. 
- Kỹ thuật ưu tiên sẽ được sử dụng. 
- Các tiêu chí để ưu tiên (ví dụ: giá trị, chi phí, rủi ro, sự phụ thuộc).

.4. Hoạch định cho các Phê duyệt

Phê duyệt là sự đồng ý chính thức từ các bên liên quan rằng thông tin BA là chính xác và đầy đủ. BA cần hoạch định:

- Loại yêu cầu và thiết kế nào cần được phê duyệt. 
- Thời điểm và tần suất phê duyệt. 
- Quy trình để đạt được phê duyệt. 
- Ai sẽ là người phê duyệt.

Chú ý: Mức độ chặt chẽ của việc phê duyệt phụ thuộc vào văn hóa tổ chức và bối cảnh của sáng kiến. Các ngành bị quản lý chặt (tài chính, y tế) đòi hỏi quy trình nghiêm ngặt hơn.

3.3.5. Hướng dẫn và Công cụ

- Chính sách Nghiệp vụ, Thông tin Pháp lý/Quy định: Cung cấp các quy tắc phải tuân thủ. 
- Mô tả Tình trạng Hiện tại: Cung cấp bối cảnh để định hướng việc ra quyết định.

3.3.6. Kỹ thuật

Các kỹ thuật phổ biến bao gồm: Phân tích Tài liệu (để xem xét các quy trình hiện có), Theo dõi Mục (Item Tracking), Mô hình hóa Tổ chức, Mô hình hóa Quy trình, Đánh giá (Reviews), Hội thảo (Workshops).

3.3.7. Các Bên liên quan

- Quản lý Dự án: Đảm bảo quản trị BA phù hợp với quản trị dự án. 
- Nhà tài trợ: Thường là người phê duyệt các thay đổi quan trọng. 
- Cơ quan quản lý: Có thể áp đặt các quy tắc quản trị.

3.3.8. Đầu ra

- Phương pháp Tiếp cận Quản trị: Xác định các bên liên quan có trách nhiệm và quyền hạn ra quyết định, quy trình kiểm soát thay đổi, và quy trình phê duyệt.

3.4. Hoạch định Quản lý Thông tin Phân tích Nghiệp vụ

3.4.1. Mục đích

Phát triển một phương pháp tiếp cận về cách thức thông tin phân tích nghiệp vụ sẽ được lưu trữ và truy cập.

3.4.2. Mô tả

Thông tin phân tích nghiệp vụ bao gồm tất cả mọi thứ BA tạo ra (mô hình, yêu cầu, thiết kế, v.v.). Việc quản lý thông tin giúp đảm bảo thông tin được tổ chức một cách hữu ích, dễ dàng truy cập và được lưu trữ trong khoảng thời gian cần thiết.

3.4.3. Đầu vào

- Phương pháp Tiếp cận Phân tích Nghiệp vụ: Đảm bảo tính nhất quán. 
- Phương pháp Tiếp cận Quản trị: Xác định cách quản lý các thay đổi, quyết định, phê duyệt. 
- Phương pháp Tiếp cận Sự Tham gia của Các Bên liên quan: Xác định nhu cầu thông tin của họ.

Luồng thông tin cho nhiệm vụ 3.4:

3.4.4. Các yếu tố

.1. Tổ chức Thông tin Phân tích Nghiệp vụ

Thông tin cần được cấu trúc tốt để không khó tìm, không xung đột hoặc trùng lặp. BA cần xác định cách tổ chức thông tin ngay từ đầu.

.2. Mức độ Trừu tượng

Mô tả độ rộng và độ sâu của thông tin. BA nên trình bày thông tin với mức độ chi tiết phù hợp với vai trò của từng bên liên quan, thay vì cung cấp cùng một thông tin cho tất cả mọi người.

.3. Hoạch định Phương pháp Tiếp cận Khả năng Truy vết

Khả năng truy vết (traceability) giúp liên kết các yêu cầu với nhau và với các thành phần khác. Mức độ chi tiết của việc truy vết phụ thuộc vào độ phức tạp của dự án, các rủi ro, tiêu chuẩn tổ chức và quy định.

.4. Hoạch định để Tái sử dụng Yêu cầu

Một số yêu cầu có thể được tái sử dụng trong các dự án tương lai để tiết kiệm thời gian và công sức. Các yêu cầu có tiềm năng tái sử dụng cao bao gồm: yêu cầu quy định, quy tắc nghiệp vụ, quy trình nghiệp vụ. Để tái sử dụng, chúng phải được định nghĩa rõ ràng và lưu trữ trong một kho lưu trữ chung.

.5. Lưu trữ và Truy cập

Xác định nơi thông tin sẽ được lưu trữ (wiki, công cụ quản lý yêu cầu, v.v.) và ai có quyền truy cập. Các tiêu chuẩn và công cụ của tổ chức sẽ ảnh hưởng đến quyết định này.

.6. Thuộc tính Yêu cầu

Là các thông tin bổ sung đính kèm với mỗi yêu cầu để hỗ trợ việc quản lý. Các thuộc tính phổ biến bao gồm:

- Tham chiếu tuyệt đối (Absolute reference): Một định danh duy nhất không thay đổi. 
- Tác giả (Author): Người tạo ra yêu cầu. 
- Độ phức tạp (Complexity): Mức độ khó để thực hiện. 
- Quyền sở hữu (Ownership): Người hoặc nhóm cần yêu cầu đó. 
- Ưu tiên (Priority): Tầm quan trọng tương đối. 
- Rủi ro (Risks): Các sự kiện không chắc chắn có thể ảnh hưởng. 
- Nguồn (Source): Nguồn gốc của yêu cầu. 
- Tính ổn định (Stability): Mức độ trưởng thành của yêu cầu. 
- Trạng thái (Status): Đề xuất, chấp nhận, đã xác minh, v.v. 
- Tính cấp bách (Urgency): Mức độ khẩn cấp, thường liên quan đến thời hạn.

3.4.5. Hướng dẫn và Công cụ

- Công cụ Quản lý Thông tin: Các công cụ có sẵn trong tổ chức (bảng trắng, wiki, công cụ quản lý yêu cầu chuyên dụng). 
- Thông tin Pháp lý/Quy định: Giúp xác định cách thông tin cần được quản lý.

3.4.6. Kỹ thuật

Các kỹ thuật phổ biến bao gồm: Sơ đồ Tư duy (để phân loại thông tin), Mô hình hóa Quy trình (để ghi lại quy trình quản lý thông tin), Hội thảo, Phỏng vấn.

3.4.7. Các Bên liên quan

- Chuyên gia về Lĩnh vực: Cần truy cập và làm việc với thông tin. 
- Nhà tài trợ: Xem xét, bình luận, và phê duyệt thông tin. 
- Cơ quan quản lý: Có thể định nghĩa các quy tắc về quản lý thông tin.

3.4.8. Đầu ra

- Phương pháp Tiếp cận Quản lý Thông tin: Bao gồm cách thức thông tin BA sẽ được lưu trữ, truy cập và sử dụng trong và sau khi thay đổi hoàn thành.

3.5. Xác định Cải tiến Hiệu suất Phân tích Nghiệp vụ

3.5.1. Mục đích

Đánh giá công việc phân tích nghiệp vụ và hoạch định để cải thiện các quy trình khi cần thiết.

3.5.2. Mô tả

Để giám sát và cải thiện, BA cần thiết lập các biện pháp đo lường, thực hiện phân tích hiệu suất, báo cáo kết quả và xác định các hành động cần thiết. Việc này nên diễn ra liên tục trong suốt sáng kiến.

3.5.3. Đầu vào

- Phương pháp Tiếp cận Phân tích Nghiệp vụ: Xác định các sản phẩm và hoạt động sẽ được đánh giá. 
- Mục tiêu Hiệu suất (bên ngoài): Các kết quả mong muốn mà tổ chức hy vọng đạt được.

Luồng thông tin cho nhiệm vụ 3.5:

3.5.4. Các yếu tố

.1. Phân tích Hiệu suất

Báo cáo về hiệu suất BA có thể không chính thức (bằng lời nói) hoặc chính thức (tài liệu), tùy thuộc vào nhu cầu của người xem.

.2. Các Biện pháp Đánh giá

Các biện pháp này có thể là định lượng hoặc định tính. Một số biện pháp có thể có là:

- Độ chính xác và Hoàn chỉnh: Sản phẩm có đúng và đủ ngay từ đầu không? 
- Kiến thức: BA có đủ kỹ năng để thực hiện công việc không? 
- Hiệu quả: Sản phẩm có dễ sử dụng và dễ hiểu không? 
- Hỗ trợ Tổ chức: Có đủ nguồn lực để hoàn thành công việc không? 
- Ý nghĩa: Giá trị mà sản phẩm mang lại có xứng đáng với công sức bỏ ra không? 
- Chiến lược: Công việc có giúp đạt được mục tiêu kinh doanh không? 
- Kịp thời: Công việc có được hoàn thành đúng hạn không?

Chú ý: Việc lựa chọn các chỉ số đo lường (metrics) rất quan trọng. Các chỉ số được lựa chọn kém có thể vô tình khuyến khích các hành vi gây bất lợi cho tổ chức (ví dụ: chỉ tập trung vào số lượng yêu cầu viết được mà không quan tâm đến chất lượng).

.3. Phân tích Kết quả

So sánh hiệu suất thực tế với các biện pháp đã xác định. Việc đánh giá có thể đến từ nhiều phía: các bên liên quan, quản lý trực tiếp, hoặc một Trung tâm Xuất sắc (Center of Excellence).

.4. Đề xuất Hành động Cải thiện

Dựa trên kết quả phân tích, BA và các bên liên quan sẽ xác định các hành động cần thực hiện. Có ba loại hành động:

- Phòng ngừa (Preventive): Giảm xác suất xảy ra một sự kiện tiêu cực. 
- Khắc phục (Corrective): Giảm tác động tiêu cực của một sự kiện đã xảy ra. 
- Cải tiến (Improvement): Tăng xác suất hoặc tác động của các sự kiện tích cực.

3.5.5. Hướng dẫn và Công cụ

- Tiêu chuẩn Hiệu suất Tổ chức: Các chỉ số hoặc kỳ vọng do tổ chức đặt ra.

3.5.6. Kỹ thuật

Các kỹ thuật phổ biến bao gồm: Bài học Kinh nghiệm, Chỉ số và Chỉ số Hiệu suất Chính (Metrics and KPIs), Phân tích Quy trình, Phân tích Nguyên nhân Gốc (Root Cause Analysis), Khảo sát hoặc Bảng câu hỏi.

3.5.7. Các Bên liên quan

- Quản lý Dự án: Cần được thông báo về tình trạng công việc BA và các vấn đề tiềm ẩn để đánh giá tác động đến dự án. 
- Nhà tài trợ: Có thể yêu cầu báo cáo hiệu suất để giải quyết các vấn đề.

3.5.8. Đầu ra

- Đánh giá Hiệu suất Phân tích Nghiệp vụ: Một tài liệu so sánh hiệu suất hoạch định và thực tế, xác định nguyên nhân gốc rễ của sự khác biệt, và đề xuất các hành động để cải thiện quy trình phân tích nghiệp vụ.